101882 (614666), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Социальная сплоченность и взаимозависимость - очень важный аспект де­ловой жизни в Японии, глубоко уходящий корнями в Японскую культуру и тра­диции. Современная модель корпоративного управления сложилась с одной сто­роны под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в после­военный период. В довоенной Японии экономика была представлена небольшим числом финансово-промышленных конгломератов, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. При реализа­ции плана Маршалла послевоенного восстановления экономики безусловными требованиями был демилитаризация и демонополизация экономики, а также дезинтеграция конгломератов. Эти задачи были возложены на вновь созданное министерство промышленности и торговли. Министерство одной стороны, выполнило требова­ния разукрупнения и акционирования конгломератов, с другой - сохранило высокий уровень взаимосвязи компаний посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские компании обменивались пакетами акций, неформально дого­вариваясь взаимно не продавать эти пакеты. Тем самым сохранялся сконцентри­рованный контроль над компаниями, но формально собственность была доста­точно раздробленной. Это был один из тех процессов, который привел к формированию современных финансово – промышленных групп Японии. [4, c 160-163]

Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торгов­ли и не коснулось банковского сектора. В дальнейшем Японское правительство разработало собственную программу развития, четко сформулировав перспек­тивные направления. Оно сконцентрировало для целей реализации существенные финансовые ресурсы и распределило их среди шести крупных банков. Банки са­мостоятельно должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все рис­ки на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных и торговых предприятий, страховых компаний. Таким образом, постепенно сформировались 6 горизонтальных финансово-промышленных групп. Обычно ядро финансово-промышленной группы составляют банк промышленная и торговая компании. Вокруг них концентрируется несколько десят­ков основных членов группы и несколько сотен аффилированных членов группы. Аффилированными компаниями считаются такие компании, не менее 10% капи­тала которых принадлежит основным компаниям группы. Наряду с горизонтальными группами постепенно формировались вертикальные финансово-промышленные группы такие, как Тойота, Сони, Ниссан. Основные процессы здесь связаны с вертикальной интеграцией бизнеса. Сетевые процессы пронизы­вают всю экономику Японии независимо от того, оформлены они как-либо фор­мально или нет.

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три и аспекта:

• система главных банков

• сетевая организация внешних взаимодействий компаний

• система пожизненного найма персонала.

Банки играют настолько важную роль в Японском бизнесе, что каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним из них. Та­кой банк называется главным банком компании. Он выполняет самые разные функции. Прежде всего, это кредитор. Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях.

Главный банк одновременно является крупным акционером компании. Для 16% компаний он самый крупный акционер, в 22% случаев - второй по величине, в 15% случаев - третий. Одновременно банк выполняет роль финансового и инве­стиционного аналитика, достаточно хорошо информирован о состоянии дел ком­пании и играет роль финансового консультанта. Главный банк может предупре­дить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и разработать програм­му выхода из кризиса. В случае мелких предприятий главный банк иногда даже ведет их бухгалтерский учет. Банк также является венчурным капиталистом, фи­нансируя высоко рискованные проекты компаний.

В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

Большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленным групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компа­ний группы. Обычно не существует какого-либо формального регламента его ра­боты, декларируемая цель - это всего лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний Президентский совет собирается ежемесячно. В неформальной обстановке происходит обмен важной информацией и мягкое со­гласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.

Не­формальные органы в японской модели корпоративного управления играют важ­ную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют глубокому обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаниях.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относится:

• наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов

• практика внутригруппового передвижения менеджмента

• избирательное вмешательство

• внутригрупповая торговля

Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также на уровне технических специали­стов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения ме­неджмента, когда менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний - поставщиков.

Еще одним сетевым элементом является практика избирательного вмеша­тельства в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Очень часто такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство может осуществляться с целью решения технологических и опе­рационных проблем. [5, c.64-67]

Внутригрупповая торговля - очень важный элемент сетевого взаимодейст­вия внутри группы. В горизонтальных финансово-промышленных группах имеет­ся центральная торговая компания (The Sogo Shosha) и несколько торговых ком­паний второго плана. Основная роль торговых компаний - координация деятель­ности группы по всем аспектам торговли. Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Уровень внутригрупповой торговли в среднем в 6 горизонтальных группах колеблется около 20%. Естественно, что внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через цен­тральную торговую компанию. Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. Например, компания Си Ито имела в 1992 году оборот 160 млрд. долл. При этом чистая прибыль составила всего 80 млн. Это означает, что фи­нальная маржа от торговых операций только очень низкая. В данном случае около 0.05% . При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая. Торговая компания - это не центр генерирования прибыли, а инфраструктурный элемент группы. Торговая компания играет и вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов и выполняя квазистрахование торговых операций.

Наконец третьим ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, что она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто действи­тельно всю трудовую жизнь остается в одной компании примерно 50%. В аспекте корпоративного управления этот принцип нужно рассматривать значительно ши­ре. Речь идет о деловой культуре, где чувство сопричастности, отношении к ком­пании как к семье активно культивируется и играет очень важную роль для ком­паний.

Японский рынок подчинен регулированию государственных агентств. Сама законодательная база Японии была скопирована с американской во время 2 мировой войны. Несмотря на различные поправки и изменения, ядро японского законодательства о фондовом рынке все еще совпадает с американским. В 1971 году, после первой волны иностранных инвестиций, в Японии были введены новые законы, которые требуют более полного раскрытия информации.

Главными регулирующими органами являются: Бюро ценных бумаг Министерства финансов и Комитет по надзору за фондовыми биржами, созданный по инициативе Бюро в 1992 году. Последний отвечает за соблюдение корпорациями действующего законодательства и рассмотрение правонарушений. [6, c. 41]

2.2. АНГЛО-АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Особенности англо-американской системы корпоративного управления непосредственно связанные с особенностями акционерной формы собственности, и, главным образом, с отсутствием в английских и американских корпорациях значительных доминирующих над другими, инвесторов.

Акционерный капитал этих корпораций в значительной мере распылен. Большое количество корпораций не имеет в своих реестрах ни одного индивидуального или институционального акционера, доля которого составляла бы больше одного процента от совокупного капитала. таким образом, ни одна группа акционеров не может предъявить претензий на особое представительство в ряд директоров. Другой довольно важной особенностью есть то, что большинство акций, которые не принадлежат индивидуальным инвесторам, сконцентрированы в руках институциональных инвесторов - пенсионных и взаимных (паевых) фондов. Эти инвесторы, в руках которых сконцентрировано больше 50% акционерного капитала выступают, скорее, в роли финансовых менеджеров: они не стремятся к представительству в советах директоров и, как правило, избегают брать на себя ответственность, которая вытекает из права собственности, за компании в которых они имеют значительные пакеты акций.

Такая распорошенность акционерного капитала значительно облегчает перетек акций от одних собственников к другим: мелкому акционеру значительно проще принять решение о продаже принадлежащих ему акций, чем большому, для которого часто продажа его пакета означает изменение стратегических планов и может повлечь за собой потери, связанные с изменением курсовой стоимости акций определенной компании (в результате значительного разового их предложения на рынке). При таких обстоятельствах как английский, так и американский рынки ценных бумаг отличаются высокой эффективностью и ликвидностью, которая делает продажу пакетов мелкими инвесторами быстрым и технически легко осуществляемым дело. Слияние, поглощение, покупки компаний- широко распространенная практика на таких фондовых рынках.

Ключевыми участниками англо-американской модели являются директора, акционеры (в особенности институциональные), управляющие, правительственные агентства, биржи, саморегулирующиеся организации ,консалтинговые фирмы, которые предоставляют консультации корпорациям, и т.п.

Поскольку англо-американская модель развивалась в условиях свободного рынка, она предполагает распределение владения и контроля в наиболее известных корпорациях, что очень важно с деловой и социальной точек зрения. [4, c. 182-185]

Корпоративное право решения конфликтов интересов акционеров и руководства принадлежит совету директоров, который состоит из инсайдеров и аутсайдеров и избирается акционерами и выступает их представителем в корпорации.

Американские законы не распределяют функций между исполнительными директорами независимыми директорами, а только определяют ответственность совета в целом за дела компании. Решение о распределении функций между этими двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании на общем собрании.

В последнее время наметилась тенденция увеличения количества независимых директоров в составе совета, выполняющих свои функции по совместительству.

Состав директоров остается наиболее противоречивой проблемой корпоративного управления Великобритании и США. Возможно, потому, что другие вопросы корпоративного управления, такие как раскрытие информации и механизмы взаимодействия между корпорациями и акционерами, в основном, решены.

В Великобритании и США взаимоотношения в области корпоративного управления регулируются сборником законов и правил. В США Комиссия по ценным бумагам и фондовым биржам регулирует рынок ценных бумаг, отношения акционер-корпорация, акционер-акционер, вводит правила относительно раскрытия информации для корпораций и т.п.
в США корпорации регистрируются в отдельном штате, т.е. законы этого штата составляют основу законодательной базы относительно прав и обязанностей корпорации. На протяжении последних двух десятилетий в США было принято значительное количество государственных законодательных актов, в особенности на уровне отдельных штатов, которые разрешают советам директоров компаний учитывать интересы других участников корпоративных отношений, которые не являются акционерами (интересы служащих, поставщиков, кредиторов, экономики штата в целом, и т.д.). [6, c. 64-66]

В США корпорации должны сообщать о себе довольно много: финансовую информацию о корпорации (ежеквартально); данные о структуре капитала; информаций о предшествующей деятельности директоров; размеры совокупного вознаграждения для руководителей; данные об акционерах, которые владеют пакетами акций свыше 5% акционерного капитала; о правах, которые вносятся в устав и т.д. эта информация включается или в годовой отчет или в повестку дня собрания акционеров.

По сути, американские компании являются собственностью акционеров. Однако, по американским законам право принимать участие в делах компании сведено к функциям избрания директоров компании, которые руководят компанией от лица собственников. Акционеры имеют право принимать участие в голосовании относительно внесения изменений в устав, избирать и смешать директоров, согласовывать наиболее важные органические ограничения, которые могут привести к ликвидации компании. Акционеры американских компаний не имеют никакого влияния на текущие дела корпорации, не определяют уровень дивидендов, не назначают на работу менеджеров. Относительно совета директоров, общепринятыми являются следующие обязанности:

- надзор за процедурами избрания и переизбрания членов совета директоров, руководства и оценка их деятельности;

- оценка стратегии компании;

- оценка финансовой деятельности компании и распределение ее фондов;

- проверка выполнения норм поведения компании и социальных обязательств;

- обеспечение соответствия деятельности компании нормам законодательства.

Главный управляющий или главный менеджер, как правило, является ключевой фигурой всего процесса управления, он принимает все основные решения, опираясь на подчиненных ему менеджеров. Практика доминирования главного управляющего получила широкое распространение в американских компаниях, которые существенно отличают их от систем управления в немецких компаниях. [4, c. 189]

2.3. НЕМЕЦКАЯМОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Немецкая модель корпоративного управления значительно отличается от англо-американской и японской моделей, хотя и существуют некоторые сходные черты с японской моделью.

Акционерный капитал немецких компаний является в высшей мере сконцентрированным. По данным конца 80-х г.г в реестрах 27 из 40 ведущих немецких компаний значился, по крайней мере, один акционер, пакет которого составлял более 10% совокупного капитала, а в большинстве случаев три наиболее крупных акционера владели в совокупности больше 50% акций своей компании.

Характеристики

Список файлов курсовой работы