101810 (614636), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. С расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Управление персоналом на предприятии возможно лишь при том условии, что для каждого рабочего места будут чётко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочия. Поэтому в нашей компании были разработаны и внедрены описание рабочих мест сотрудников. Также были установлены общие принципы управления, содержащиеся в «Общей инструкции по управлению». В ней оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству.
С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона. Важными факторами успешного внедрения Гарцбургской модели управления являются взаимное информирование руководителей и подчиненных, организация взаимодействия различных подразделений и контроля делегированных полномочий.
В результате внедрения Гарцбургской модели управления наша организация достигла следующих результатов: 1) значительно вырос кадровый потенциал организации, а конкретно работникам, которым были делегированы управленческие полномочия (начальникам и мастерам производственных участков). Рост кадрового потенциала заключается в выросшей компетенции работников, как в рамках профессиональной деятельности, так и в организации межличностного межгруппового сотрудничества; 2) вышеуказанные работники обладают большей компетенцией в рамках своих производственных обязанностях (они лучше разбираются в выполнении производственных работ), нежели руководители центрального аппарата управления. Поэтому делегирование им полномочий привело к тому, что возросло качество выполняемых работ, сократились сроки, это привело к укреплению положительного имиджа нашей компании в глазах заказчиков, снизились общие расходы и выросла прибыль; 3) работа производственных участков стало более мобильной из-за появившейся возможности решать проблемы в рамках делегируемых им полномочий на местах самостоятельно. Также этому способствовало наличие ресурсов (сырья и материалов) и необходимых специалистов на производственном участке; 4) начальники производственных участков и мастера также более компетентны в отборе и приеме на работу производственных рабочих, обладающих не только необходимыми знаниями, но и дисциплиной. Как результат снизилась текучка кадров, коллектив стал более стабильным и уже не требовалось столько времени на адаптацию новичков; 5) возросла мотивация работников, которым были делегированы полномочия, поскольку у них появилась возможность более плодотворно реализовать свои идеи и замыслы, выросла сопричастность к деятельности компании и улучшился морально-психологический климат в организации.
Список литературы
1. Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – 276 c.
2. Календжян С. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. – № 2.
3. Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. – 424 c.
4. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. – 176 c.
5. Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. – 450 c.
6. Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 160 с.
7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. – ЗАО «ОЛИМП – БИЗНЕС», 1999. – 328 с.
8. Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995.
1 Хант Дж. Управление людьми в компаниях. – ЗАО «ОЛИМП – БИЗНЕС», 1999. - с. 271-273.
2 Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. – C. 163-166.
3 Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – C. 45-48.
4 Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. – C. 207-210.
5 Календжян С.О. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. – № 2. – C. 15-18.
6 Календжян С., Бёме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. - М.: Дело, 2007. – C. 53-56.
7 Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995. – C. 178-181.
8 Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. – C. 45-48.
9 Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми – практика менеджмента на предприятии. – Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995. – C. 192-196.
10 Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – C. 89-93.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
