Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

К_пр²⁰⁰⁵ = 12 / 37 = 0,324 (32,4%)

К_пр²⁰⁰⁶ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

1. Коэффициент по выбытию

К_в²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

К_в²⁰⁰⁵ = 11 / 37 = 0,297 (29,7%)

К_в²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

1. Коэффициент текучести кадров

К_т²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

К_т²⁰⁰⁵ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

К_т²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

1. Коэффициент постоянства персонала

К_пс²⁰⁰⁴ = 32 / 38 = 0,842 (84,2%)

К_пс²⁰⁰⁵ = 26 / 37 = 0,703 (70,3%)

К_пс²⁰⁰⁶ = 27 / 37 = 0,730 (73,0%)

Для удобства рассчитанные коэффициенты занесём в таблицу 3.

Таблица 3 - Показатели, характеризующие движение рабочей силы

Из таблицы 3 видно, состояние кадров на предприятии ухудшается, хотя доля постоянных работников в общей численности за последний год возросла с 70,3% до 73%.

Число принятых работников меньше числа уволенных в связи с сокращением объёмов производства, имеющих сезонный характер, и ухудшением финансового положения предприятия.

Увеличивается доля работников, уволившихся по собственному желанию: 6 чел. – 2004 г., 11 чел. – 2005 г., 10 чел. – 2006 г.

Отрицательно оценивается и увеличение коэффициента текучести кадров на 0,85 (8,5%) - в 2005 г., на 0,027 (2,7%) – в 2006 г.

Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами составляет:

2004 г. Уровень обеспеченности = 38 / 42 = 0,905 (90,5%)

2005 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)

2006 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)

Численность всего персонала в 2004 г меньше плана на 4 чел. (9,5%), в 2005 и 2006 гг. на 5 чел. (11,9%). Причём разница с планов в численности рабочих. Уменьшение численности персонала на предприятии произошло за счёт увольнения работников по собственному желанию.

Отметим, что процент выполнения работ и выпуска продукции составляет 159,7% в 2006 г, соответственно плановая потребность рабочих при фактическом объёме составит 51 чел. (32 * 159,7 / 100). При фактической численности рабочих в 2006 году в 37 чел.

Относительная экономия составляет 14 чел (51 - 37), то есть существует ситуация обеспечения сверхпланового объёма производства.

Проанализируем использование рабочего времени, используя таблицу 4.

Наблюдаем рост среднегодовой выработки одного работающего на 53,5 тыс. руб. 2005 г и на 49,6 тыс. руб. в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом.

Произошёл рост среднегодовой выработки одного рабочего на 75,3 тыс. руб. и на 61,6 тыс. руб. соответственно в 2005 и 2006 году.

Таблица 4 - Использование рабочего времени

Рост выработки позволил предприятию увеличить значительно объём продаж (на 33,3% в 2005 г. и на 31,7% в 2006 г.).

Уровень среднегодовой выработки зависит от уровня среднедневной и среднечасовой выработки. Эти показатели дают оценку производительности труда.

Среднедневная выработка на одного рабочего:

В_ср.дн.²⁰⁰⁴ = 845,5 руб.

В_ср.дн.²⁰⁰⁵ = 1284,4 руб.

В_ср.дн.²⁰⁰⁶ = 1531,7 руб.

Среднечасовая выработка одного рабочего:

В_ср.час.²⁰⁰⁴ = 120,8 руб.

В_ср.час.²⁰⁰⁵ = 188,9 руб.

В_ср.час.²⁰⁰⁶ = 212,7 руб.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2004-2006 годы, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, среднегодовая выработка одного рабочего в 2005 году возросла на 75,3 тыс. руб. за счёт изменения среднечасовой выработки, но снижение произошло за счёт уменьшения удельного веса рабочих, количества отработанных дней. В 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 61,6 тыс. руб. за счёт: роста среднечасовой выработки, увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год, изменения средней продолжительности рабочего дня.

Как показывают данные таблицы 5, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются не в полном масштабе.

По сравнению с установленным планом на 2006 г. на предприятии наблюдается снижение всех показателей. Снижение показателей основано на снижении числа отработанных дней в среднем за год на 32 дня и средней продолжительности рабочего дня на 0,8 ч.

Эти факторы оказали влияние на снижение фонда рабочего времени. Несмотря на снижение плановых показателей в 2006 году наблюдается рост всех показателей по сравнению с предыдущим годом. Так как фактически в 2006 году одним рабочим отработано дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени.

1. Целодневные потери:

ЦДП²⁰⁰⁶ = (218 - 250) * 27 * 8 = -6912 ч.

1. Внутрисменные простои:

ВСП²⁰⁰⁶ = (7,2 - 8) * 218 * 27 = -4708,8 ч.

Данные расчётов свидетельствуют о недостаточно полном использовании трудовых ресурсов на предприятии. Вместо плановых 250 дней один рабочий отработал в 2006 г. 218 дней, т.е. целодневные простои составили 32 дня или 6912 часов на всех рабочих (256 часов на одного рабочего).

2.3 Оценка труда персонала

Рассмотрим структуру персонала ООО «Алькон-М» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.) Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Структура аппарата управления предприятием дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «Алькон-М».

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Алькон – М»

Генеральному директору непосредственно подчинены:

• главный бухгалтер;

• заведующий складом;

• торговый отдел;

• главный инженер.

Торговый отдел отвечает за снабжение предприятия всеми необходимыми ему: оборудованием, материалами и пр. В его состав входят следующие работники: менеджеры, бухгалтер-товаровед, учетчик.

Материально-ответственным лицом за центральный склад является

заведующий складом. В его подчинении находятся: техник по складу; экспедитор (по Республике Марий Эл); кладовщики; разнорабочие.

Техник по складу отвечает за правильную эксплуатацию имеющегося на складе оборудования. Экспедитор сопровождает грузы по РМЭ. Кроме этого зав. складу подчинен отдел упаковки.

Охрана обеспечивает безопасность на предприятии и сопровождает грузы, вывозимые за пределы Республики.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 6 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Алькон-М».

Таблица 6 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Алькон-М»

Директор направляет деятельности предприятия на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, повышения производительности труда и качества продукции.

Характеристики

Список файлов курсовой работы