101414 (614496), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

работа с различными системами мотивации;

готовность к риску и упорному труду;

знание людей для выбора сотрудников и руководства ими⁷.

Подробный анализ черт личности современных руководителей дал Р.Л. Ключевский. Он перечисляет наиболее часто упоминаемые черты личности менеджеров, которые обеспечивают эффективность руководства:

доминантность - возможность оказывать непосредственно влияние на окружающих;

уверенность в себе;

эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

креативность - наличие способностей к творческому рассмотрению и разрешению управленческих задач;

стремление к достижению (нацеленность на достижение поставленной цели возможными средствами, готовность пойти ради этого на известный риск;

ответственность⁸.

Прогрессивные организации используют в своей работе различные методы оценки психологических и психофизиологических характеристик управляющих низшего и среднего звена⁹.

2. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК"

2.1 Характеристика ЗАО "ФЛИК" и его организационная структура

ЗАО "ФЛИК" является промышленным предприятием, выпускающим различные строительные материалы. На российском рынке предприятие работает 13 лет. Помимо основного производства, находящегося в г. Бердск, имеет розничные магазины в других городах Новосибирской и Омской области.

Предприятие ЗАО "ФЛИК" имеет следующую организационную структуру (рис. 1)

Рис.1. Организационная структура ЗАО "ФЛИК"

На рисунке 1 показана структура руководителей высшего и среднего звена предприятия.

Все решения, касающиеся работы предприятия в целом принимает директор и согласует их с генеральным директором и Правлением, заместители имеют право голоса только в тех вопросах, которые касаются областей их правления.

В подчинении начальников цехов находятся от 30 до 40 работников и в руководстве ими принимают участие начальники смен.

2.2 Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК"

В оценке руководителей принимали участие начальники цехов ЗАО "ФЛИК".

Оценка проводилась по двум направлениям:

оценка стиля руководства;

оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка стиля руководителя.

Оценка стиля руководства проводилась методом опроса работников цехов. Результат оценки сопоставлялся с данными таблицы 1, на основании которой делались выводы о стиле руководства.

Таблица 1.

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решений совещаний
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных специалистов	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение	Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровный, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов	Постоянно использует различные виды стимулов

Результаты оценки:

Начальник 1 цеха - Залинов Олег Федорович - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник 2 цеха - Михальчук Роман Андреевич - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.

Начальник 3 цеха - Давыдов Сергей Владимирович - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Начальник 4 цеха - Боговаров Евгений Дмитриевич - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Как показывает проведенная оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.

Начальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Им необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взглядам на жизнь, их типичному поведению. (Текст теста приведен в Приложении)

После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Начальник 1 цеха - Залинов Олег Федорович - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеются все качества, которые могут пригодиться для реализации управленческих задач.

Начальник 2 цеха - Михальчук Роман Андреевич - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управления.

Начальник 3 цеха - Давыдов Сергей Владимирович - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решения.

Начальник 4 цеха - Боговаров Евгений Дмитриевич - набрал 42 балла, что говорит о том же.

После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения их навыков и умений.

3. Способы повышения эффективности работы руководителей

У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем, чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели.

Прежде всего, рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.

Откладывание работы.

В любой области деятельности человека существует такая скучная и неинтересная работа, откладываемая на потом накапливается день ото дня, из недели в неделю, оставляя все меньше свободного времени. Один из путей к решению этой проблемы - выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

Неумение справляться с канцелярской работой.

Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать в "творческой обстановке". На практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для начавшегося 10 минут назад собрания¹⁰.

Проведение ненужных собраний.

Результативное собрание - это неотъемлемая часть рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:

что случилось бы, если бы мы не провели это собрание?

зачем мы собрались?

какова цель собрания?

сколько времени должно длиться собрание?

кто должен присутствовать?

каков оптимальный ход собрания?

удобное ли выбрано время для проведения этого собрания?

если нет, то когда лучше его проводить? и т.д.

Неумение расставлять приоритеты.

Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее время.

Неумение передавать части обязанностей подчиненному. Или делегирование полномочий.

Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что "быстрее сделать самому". А такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей - это умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Неумение четко распределять полномочия.

Распределение полномочий - один из важнейших принципов управления. Что всегда лежит на предприятиях в основе распределения полномочий - это должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требование к должностям и порядку оценки работников.

Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями:

Используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.

Распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.

Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

Избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за чужой счет.

Старайтесь, как можно более упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить побольше времени.

Делайте отчет об использовании времени через определенные промежутки.

Берегите даже самые малые промежутки времени.

Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее.

Излишний педантизм мешает делу.

Начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени.

Это то, что касается эффективного распределения времени. Для решения вопросов, связанных с психологическими и другими характеристиками руководителя, то необходимо проводить самовоспитательную работу для эффективного повышения результативности деятельности, для решения необходимых проблем внутри коллектива и т.д.

Заключение

В данной работе мы попытались рассмотреть вопросы, связанные с оценкой руководителей и ее роль в их деятельности.

На основании теоретических вопросов были сделаны выводы.

Факторы, которые влияют на эффективность управления:

психологические;

физиологические;

окружающая среда;

норма управляемости;

Характеристики

Список файлов курсовой работы