Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Функция N (интуиция) — наделяет дедуктивным восприятием: от общего к частному. Интуиция «фотографирует» ситуацию целиком, обладая свойством прогноза. Указанное свойство личности лежит в основе научного познания мира, которое у нового поколения предпринимателей трансформировалось в деловую логику (Те). С ее помощью современны бизнесмены решают одну из актуальнейших задач современных бизнесменов — построение управляющей команды «под себя».

Именно над этой проблемой на протяжении последних ста лет бьются многие ученые и бизнесмены. Именно при ее разработке были сделаны такие открытия в науке управления, как делегирование полномочий, установлена роль человеческих отношений в производственном процессе, важность демократического механизма при управлении, раскрытие потенциала каждого сотрудника и т. д.

Таков исторический контекст развития бизнеса и управления. Как дело обстоит у нас? Как всегда, Россия уникальна. У нас собственниками в бизнесе становятся самые разные по складу люди.

Предлагаемая технология позволит представителям всех психотипов максимально эффективно проявить себя в таком виде деятельности, как бизнес.

Нельзя не сказать о другом чисто российском феномене — «растворении психотипа собственника». Другими словами, владелец бизнеса при правильном построении своей управляющей команды сможет избежать управленческих недостатков, вызванных особенностями его личности, которые, по его убеждению, мешают ему успешно руководить предприятием.

Российский рынок настолько огромен, что в нем могут расцвести все цветы — эффективными бизнесменами могут стать все, кто захочет. Однако в будущем нас ждет неизбежное разделение функций между собственниками и менеджерами.

Одним из мощных рычагов построения бизнеса, особенно в ситуации неопределенности (например, затруднение в решении юридического вопроса), является использование руководителями властных функций.

Можно сказать, что властность — это атавизм. И результатом такого воздействия на окружающих часто оставляют желать лучшего, управление только через проявление власти мало что дает. Тогда как грамотное управление, основанное на знании законов бизнеса и психологии, очень эффективно.

Психологические механизмы, которые определяют работу группы людей, и механизмы, проявляющиеся и в работе команды, существенно различаются. В группе основным является подавление членов группы руководителем. В роли таких руководителей выступают лидеры, обладающие большой харизмой, - это Политики (ESFP) и Маршалы (ESTP), то есть психотипы, которые опираются в своих действиях не на управление, а на власть.

Группа может быть переходной формой на пути движения организации к эффективной команде. Команде также нужен лидер, но командные отношения строятся на других основах.

Соционический анализ позволил А. Аугустинавичуте выделить так называемые «заказные кольца» - цепочки интертипных взаимоотношений, состоящих из «заказных» (З) и ревизных колец» (Р), связывают людей в коллективе. Именно они являются наиболее эффективным механизмом построения команды с точки зрения конечного результата, тогда как результативность команды, построенной под давлением силовой сенсорики (Se), ограниченна. Названные асимметричные психологические интертипные отношения позволяют определить сложные типологические взаимодействия, которые существуют в настоящей команде.

А настоящая команда – это коллектив, сложная многоуровневая система, работающая не столько из-за воздействия властных механизмов, сколько на основе реализации интерптипных отношений «заказа» и «ревизии».

На сегодняшний день с точки зрения типологической теории можно признать наиболее эффективными для дела следующие отношения:

• На уровне собственников – «дуальные» и «полудуальные»;

• Между собственниками и управленцами наиболее адекватными являются отношения «заказа» и «ревизии».

Именно эти отношения образуют психологическую основу управления.

Отличие команды от группы

Преимущества работы в команде:

Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

• Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.

• Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

• Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

• Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

• Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

3.2 Каким должен быть лидер в команде?

Прежде всего, у него должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.

3.3 Критерии оценки качеств руководителя

Мы уже к выводу, что идеального руководителя нет и быть не может. У каждого свои достоинства и недостатки. Так как же правильно оценить качества, присущие менеджеру? Прежде всего надо отметить: необходимые для управленческой деятельности свойства характера взаимоисключают друг друга. Например, способность мыслить стратегически и умение принимать тактические решения. Один человек, как правило, не владеет сразу и тем и другим. Так что же, для каждой задачи искать своего исполнителя? Оказывается, можно обойтись и без этого.

Жизнь очень многообразна в своих проявлениях, она и запутает, и подарит выход. Так, практика показывает, что между стратегией и тактикой нет абсолютной разницы. На определенных этапах работы организации тактические задачи могут превратиться в стратегические, и наоборот. То же самое можно сказать обо всех чертах характера руководителя любого уровня управления. Значит, речь может идти только о принципиальном соответствии управленца занимаемой должности.

Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:

• воля, напористость;

• профессионально важным является также умение решать

стратегические либо тактические задачи;

• кроме того, способность к фронтальному или иерархическому лидерству;

• умение устанавливать деловые контакты, проявлять деловую активность;

• организовывать людей, умение вести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса.

Постсоветская экономика отличается свойствами, присущими для административно-командной системы. Это не может не сказаться на соотношении типов людей, проявивших себя в качестве руководителей. Несомненно, преобладают те, кто склонен к тотальному контролю и волевому давлению.

А теперь пора остановится более подробно на параметрах личности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой. Обратите внимание — они парные.

1. Умение быть тактиком — имеется в виду способность к выполнению преимущественно стандартных и краткосрочных программ или стратегом, который умеет организовать работу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем, требующих неожиданного решения, нестандартного подхода.

2. Задатки лидера (фронтального или иерархического). Фронтальное лидерство позволяет человеку быть в гуще проблем, независимо от того, как к этому относятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либо противопоставить себя ей, быть во главе нового научного направления и т. п. Иерархическое лидерство по сути противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.

З. Умение устанавливать деловой контакт. Способы налаживания деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных показателей деловой активности.

4. Деловая активность зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо на волевое преодоление преград и препятствий, либо на предвидение, заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат деловой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать волевого давления.

5. Умение взаимодействовать с людьми зависит от того, к какому виду лидерства (фронтальному или иерархическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиальность, выявление способностей партнеров, второго типа — на жесткий контроль и отношения безусловного подчинения («приказы начальства обжалованию не подлежат»).

6. Умение вести себя в конфликтной ситуации, способность к компромиссу. В соответствии с этим параметром выделяют три типа поведения людей: конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуется нацеленностью только на победу и не приемлет компромиссов, второй — стремится совместить интересы делового партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.

7. Работа на достижение крупных производственных результатов может различаться способами: ориентацией на объективные либо личностные факторы.

Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать при оценке качеств руководителя.

8. Согласованность с общепринятыми и профессиональными нормами.

9. Мотивы и цель.

10. Отношение к закону.

11. Стратегия управленческой деятельности — особый вид управленческой стратегии. Каждый психотип руководителя отличается своей стратегией ведения дел.

IV. Предложения по решению проблем

4.1 Условия и принципы эффективного формирования команды

Для решение проблемы на предприятии ОАО «Марспецмонтаж» нужно создать эффективную управляющую команду и найти подходящего лидера для этой команде.

Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

• Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.

• Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.

• Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.

• В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.

• Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.

• Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

• Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.

• Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Принципы, обеспечивающие работу команды:

• люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;

• совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;

• большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;

• у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):

1. размытые цели;

2. нескоординированная деятельность;

3. уныние/скепсис;

4. коммуникационная перегрузка;

5. недостаточно глубокий анализ ситуации.

Группа является эффективной, если:

• ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

• цели группы четко распределены;

• имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

• члены группы активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;

• ее члены действуют как одна команда.

4.2 Этапы построения команды

Характеристики

Список файлов курсовой работы