100589 (614233), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

3. Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?

4. Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?

5. Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать?

6. Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать?

7. Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?

Какие будущие процессы и события смогут оказать наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут? Приоритет 1 = максимальное воздействие

Приоритет 2 = воздействие, близкое по силе к максимальному

Приоритет 3 = среднее по силе воздействие

Приоритет 4 = минимальное воздействие

Какие три-четыре сценария вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие (обозначенное выше как Приоритет 1)? Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите.

Выбор видения:

четкое формулирование и оформление нового видения Каковы альтернативные видения? Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают максимальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и ключевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха?

Какие возможные видения лучше всего отвечают критерию хорошего видения? 1. Ориентировано ли видение на будущее?

2. Принесет ли оно лучшее будущее компании?

3. Гармонирует ли оно с историей, культурой и ценностями компании?

4. Предлагает ли оно стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы?

5. Делает ли оно цель и направление бизнеса более ясными?

6. Пробуждает ли оно энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников?

7. Отражает ли оно уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают?

8. Обладает ли ваше видение честолюбием и амбициозностью?

Второе изменение роли лидерства: от командира к рассказчику

Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. Он утверждает, что «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству... является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».

Сказительство, которым занимаются лидеры, — это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. У Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.

1 Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам

2 Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере

3 Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей

4 Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка

5 В историях форма так же важна, как и содержание

Третье изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям

Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают.

С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых люди действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость.

В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».

Сегодня, говорят эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе.

Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений.

Действовать как проводники изменений

Во-первых, эти руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней

Лидеры сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него.

Служение другим

Гринлиф разработал концепцию лидера как служителя Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.

• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.

• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».

• Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей».

• Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться.

• Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы».

• Руководитель, приверженный традиционному стилю управления, собирает специальную группу для проведения анализа проблем и выработки рекомендаций и, пока группа работает, исчезает. Лидер-служитель также собирает специальную группу для выработки рекомендаций, «но слушает участников группы, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого».

• У руководителя традиционного типа нет времени на общение с другими. Лидер-служитель уделяет время людям.

• Обычный руководитель играет роль посредника между спорящими. Лидер-служитель не только выступает в этой роли, но и «замечает людей, мнения которых не слышны при сложившемся стиле общения и которые без нужды раздражают других. Лидер-служитель находит время на то, чтобы вразумить людей, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Он общается с ними в такой форме, которая позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, что ободряет индивидуумов и укрепляет команду».

• Руководитель традиционного типа стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности так, как это предписано компанией. Лидер-служитель взаимодействует со своими последователями для того, чтобы «обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, чтобы в конце концов возникло общее видение».

• Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников.

• Приверженные традиционному стилю руководители требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию. «Лидер-служитель всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими... Лидер-служитель питает слишком большое уважение к самому себе и слишком заботится о других, чтобы позволить им работать не в полную силу».

Руководитель традиционного типа убежден, что конечную проверку руководство проходит на уровне показателей прибыльности и финансовых результатов. Лидер-служитель уверен, что конечной проверкой качества руководства являются ответы на вопросы: «Развиваются ли как личности люди, которым служат их руководители; становятся ли они более здоровыми, более мудрыми, более свободными, обретают ли большую автономность и большую способность служить другим? И каково воздействие лидеров на наименее преуспевающих членов общества; получат ли [они] выгоды или, по меньшей мере, не претерпят ли [они] еще большие лишения?».

1.2 ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИДЕРОВ

Почти все авторитеты в области руководства приводят перечни качеств или характеристик, которыми обладают или должны обладать руководители. Начнем с изложения мнения Уоррена Бенниса, одного из самых известных экспертов по проблеме руководства компаниями. Составленный им перечень основных качеств лидера приведен в таблице 1.

Таблица 1. Основные качества лидера по Уоррену Беннису

Качество	Разъяснение
Направляющее видение	Вы отчетливо понимаете, что хотите совершить как профессионал и как личность, способны проявлять упорство при неудачах и даже провалах.
Страсть	У вас есть глубокая внутренняя страсть, стремление воспользоваться теми возможностями, которые сулит жизнь, причем это стремление совпадает с весьма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу действий. Вы любите то, что вы делаете.
Целостность личности	Целостность личности — это производная от знания человеком самого себя, искренности и зрелости. Вы знаете свои сильные и слабые стороны, верны своим принципам, хотите и умеете учиться у других людей и работать с ними.
Доверие	Вы способны заслужить доверие других.
Любознательность	Вам все интересно, и вы хотите научиться как можно большему.
Дерзновенность	Вы готовы идти на риск, экспериментировать, испытывать новое.

Таблица 2. Семь основных навыков лидера по Барту Нанусу

Навык	Разъяснение
Прозорливость	Вы твердо смотрите за линию горизонта, даже если вам приходится отступать.
Искусство осуществления перемен	Вы регулируете скорость, направление и ритм перемен в организации таким образом, чтобы ее рост и эволюция соответствовали ходу внешних событий.
Способность к построению организаций	Вы — создатель организаций, и ваше наследие — это фирма, способная добиться успеха в реализации видения желаемого будущего.
Способность к опережающему обучению	Вы учитесь всю жизнь и преданы делу обучения персонала.
Инициативность	Вы демонстрируете способность претворять задуманное в жизнь.
Совершенное понимание взаимозависимости	Вы побуждаете других принимать и разделять идеи друг друга, доверять друг другу, доброжелательно и часто общаться, искать такие решения проблем, которые требуют сотрудничества.
Высокая честность и цельность характера	Вы справедливы, честны, терпимы, надежны, заботливы, открыты, лояльны и преданы лучшим традициям прошлого.

Далее в таблице 3 приводится перечень характеристик лидера, разработанный Джеймсом О'Тулом, директором Института изучения проблем руководства при Южнокалифорнийском университете.

Таблица 3. Характеристики лидеров, ориентированных на ценности, по О'Тулу

Характеристика	Разъяснение
Целостность личности	Вы никогда не теряете из виду ваши цели и никогда не идете на компромисс со своими принципами. Вы одновременно принципиальный и прагматичный человек.
Доверие	Вы отражаете ценности и устремления своих подчиненных. Для вас лидерство — это не привилегия, а ответственность. Вы служите другим.
Способность слушать	Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь рабом общественного мнения. Вы поощряете нонконформизм среди своих советников, испытываете идеи, исследуете вопросы всесторонне и даете людям возможность высказать все свои мнения.
Уважение к подчиненным	Если вы обладаете этим качеством, то вы — лидер среди лидеров. Вы прагматик ,но верите в то, что говорите и делаете.

Затем я перечислю семь привычек, которые, по наблюдениям Стивена Кови, свойственны преуспевающим людям, и восемь характеристик, присущих лидерам, ориентированным на принципы (см. табл. 4 и 5).

Таблица 4. Семь выявленных Стивеном Кови привычек преуспевающих людей

Привычка	Разъяснение
Привычка к активности	Вы принимаете на себя ответственность за собственное поведение. Вы не оправдываете свое поведение обстоятельствами, условиями или прошлым и сами определяете свою реакцию на любую ситуацию и любого человека.
Привычка начинать дело, не теряя из виду его завершение	Вы способны увидеть то будущее, которого хотите достичь. У вас есть ясное видение того, куда вы собираетесь двигаться и что хотите совершить. Вы живете своей жизнью в соответствии с некоторыми твердыми убеждениями, принципами или фундаментальными истинами.
Привычка решать сначала важные вопросы	Вы ведете упорядоченную, дисциплинированную жизнь. Вы сосредоточиваетесь на крайне важных, хотя и необязательно срочных делах, таких как «выстраивание отношений, написание заявления о личных сверхзадачах, долгосрочное планирование, упражнение, подготовка, — т.е. на тех, которые надо сделать, но до выполнения которых редко доходят руки, поскольку эти дела не являются неотложными» Вы игнорируете вопросы, которые кажутся срочными, но не являются столь важными.
Привычка мыслить по принципу «мой выигрыш — ваш выигрыш»	Ваше мышление строится на посылке изобилия. Вы уверены в том, что мир изобилует возможностями для каждого. Вы не считаете, что успех одного требует провала другого. Вы ищете синергетические решения проблем и стремитесь найти варианты, выгодные для всех сторон.
Привычка стремиться сначала к пониманию, а затем к тому, чтобы быть понятым	Вы слушаете другого человека, стремясь к полному, глубокому, эмоциональному и интеллектуальному его пониманию. Сначала вы ставите диагнозы и только потом определяете свои действия.
Привычка стремиться к синегргетике	Вы — творческая личность, первопроходец и следопыт. Вы уверены в том, что целое больше суммы его частей. Вы цените различия людей и пытаетесь созидать на основе этих различий. Сталкиваясь с двумя противоположными предложениями, вы стараетесь найти третье, более творческое решение.
Привычка оттачивать свои способности	Вы стремитесь к непрерывному совершенствованию, к постоянным инновациям, к большей утонченности. Вы всегда хотите учиться

Таблица 5. Семь выявленных Стивеном Кови отличительных характеристик лидеров, ориентированных на принципы

Характеристика	Разъяснение
Постоянное обучение	Вы стремитесь к обучению, ходите на курсы, прислушиваетесь, задаете вопросы.
Ориентация на служение	Вы считаете жизнь «миссией, а не карьерой».
Излучение положительной энергии	Вы жизнерадостны, приятны в общении, счастливы, оптимистичны, положительны, сдержанны, склонны к восторженности, обнадеживаете людей и верите в них.
Вера в других людей	Ваша реакция на негативное поведение других людей не чрезмерна, вы не затаиваете злобу на других, не вешаете на них ярлыки, не подгоняете их под стереотипы и не судите о людях предвзято, а принимаете во внимание их поступки.
Уравновешенный образ жизни	Вы уравновешенны, сдержанны, умеренны, мудры, здраво мыслите, просты, непосредственны, вами нельзя манипулировать, вы физически и социально активны, хорошо образованны. Вы не фанатик, не мученик и не жертва пагубных привычек. Вы не поглощены думами о прошлом. Вы принимаете похвалы и порицания адекватно и по-настоящему радуетесь успехам других.
Восприятие жизни как приключения	Вы — смелый, хладнокровный, обладающий абсолютной гибкостью исследователь, который наслаждается жизнью.
Стремление к синергетике	Вы — эффективный, «умный» катализатор изменений.
Занятия физическими, интеллектуальными, эмоциональными и духовными упражнениями ради самообновления.	Вы занимаетесь аэробикой. Вы любите читать, писать и находить нестандартные решения проблем. Вы эмоциональны, но терпеливы, слушаете других с благожелательным вниманием и демонстрируете безусловную любовь. Вы молитесь, медитируете, поститесь и читаете Священное Писание.

Макс Де Пре излагает свои взгляды на качества, необходимые лидерам. Как удалившийся на пенсию руководящий работник высшего ранга, трудившийся в компании Herman Miller, Inc., Макс Де Пре дополняет мнения экспертов реальным опытом, описывая свойства, присущие руководителям (см. табл. 6).

Характеристики

Список файлов курсовой работы