100565 (614222), страница 5
Текст из файла (страница 5)
* Управленческая компетенция.
* Индивидуальная компетенция.
* Компетенция специалиста.
* Методическая компетенция, в том числе общая и управленческая.
* Социальная компетенция.
Каждая компетенция подробно описана, что обеспечивает единое понимание всеми оцениваемых факторов. Приведем в качестве примера описание управленческой компетенции.
Определение. Способность использовать, поддерживать оборудование и руководить коллегами, командой, умение фокусироваться на главных задачах, планировать, применять логику и контроль.
1. Управление персоналом:
* ответственность за адаптацию новых сотрудников (описание и постановка задач, предоставление необходимых объяснений по использованию оборудования, предоставление информации об административных процедурах и рабочем процессе);
* создание команды, отслеживание сильных и слабых сторон членов команды и их взаимоотношений;
* принятие решения о приеме на работу/возможности влиться в команду новых сотрудников;
* расстановка подчиненных по рабочим местам в зависимости от их квалификации;
* содействие коллегам и их поддержка;
* поддержка коллег и подчиненных в сложных ситуациях, демонстрация им возможностей выхода из кризиса с тем, чтобы помочь им «сохранить лицо»;
* обеспечение и разработка справедливой и «прозрачной» системы заработной платы подчиненным;
* гарантирование соблюдения правил и требований техники безопасности;
* соблюдение этических норм и неучастие в интригах и закулисной борьбе;
* помощь коллегам в анализе их сильных и слабых сторон;
* принятие на себя ответственности за отбор, развитие и деятельность подчиненного персонала.
2. Способность мотивировать подчиненных:
* согласование и разъяснение целей и задач работы, постановка задач, способствующих развитию подчиненных;
* признание успеха подчиненных, оценка их деятельности с использованием конкретных примеров, а не общих слов, при необходимости конструктивная критика;
* предоставление подчиненным возможности работать независимо;
* использование для мотивации личных отношений;
* применение делегирования в качестве инструмента мотивации, т. е. делегирование задач для повышения ответственности и вовлеченности подчиненных в работу, их развития;
* обеспечение того, чтобы различные группы в рамках отдела понимали суть и значимость работы друг друга;
* заинтересованность во мнении и точке зрения подчиненных;
* создание микроклимата, в котором возможные неповторяющиеся ошибки подчиненных не рассматриваются как преступление, обеспечение возможности подчиненным исправить свои ошибки.
3. Делегирование:
* использование делегирования для того, чтобы обеспечить себе больше возможности заниматься перспективной работой;
* умение разделять задачи, которые можно и нельзя делегировать;
* умение при постановке задач описать, что должно быть сделано и когда, и предоставить возможность подчиненным выяснить, как это должно быть сделано;
* определение и создание условий и границ для выполнения задач;
* ясное и четкое объяснение того, что ожидается от подчиненного;
* умение наравне с делегированием задания делегировать ответственность и полномочия;
* обеспечение того, чтобы делегированные задания выполнялись тем, кому были делегированы изначально, а не перепоручались в процессе работы;
* проверка того, чтобы достигались цели делегированных заданий, обеспечение обратной связи;
* постановка подчиненным сложных и интересных задач путем делегирования.
4 Развитие подчиненных:
* признание потенциала каждого для развития и роста;
* обсуждение возможных задач роста с каждым, согласование конкретных точек отсчета и инструментов развития, мониторинг;
* предложение помощи и поддержки;
* создание годового плана роста и развития, включающего конкретные этапы и систему оценки достижений;
* умение задавать вопросы и проводить собеседование для получения обратной связи;
* понимание сильных и слабых сторон;
* поиск наставников, тренеров и консультантов;
* проведение оценки/аттестации подчиненных.
Аналогичным образом описываются остальные оцениваемые компетенции. Данное описание не только позволяет достаточно легко и понятно провести процесс аттестации, оно также задает планку требований для того, кого аттестуют. Работник знает, на какие требования ему ориентироваться, чего от него ожидает руководитель. Данный вариант аттестации (напомним, он рассчитан на менеджеров) как нельзя лучше подходит для метода управления по целям (МВО). Руководитель оговаривает с подчиненным (в данном случае также руководителем) все аспекты его деятельности, используя структурированные и зафиксированные в письменном виде основные требования, отмечает, как и в каком направлении необходимо двигаться дальше, оговаривает и конкретизирует задачи. Во время следующей аттестации можно оценивать, как были выполнены поставленные задачи, что удалось и не удалось, и почему.
Очевидно, что при столь подробном перечислении важных аспектов по каждому критерию дополнительное описание будет излишним.
В компаниях, где существуют подробные и актуальные (т. е. не формальные, а реально действующие) описания должности, подробного описания критериев можно избежать, ссылаясь на оценку выполнения соответствующих пунктов описания должности (должностной инструкции). В следующем параграфе рассмотрим то, что называется разумным и последовательным подходом к проведению аттестации, базирующемся на понимании того, что аттестация — не разовый процесс, а неотъемлемая составляющая часть системы управления.
4. РАЗУМНАЯ АТТЕСТАЦИЯ
Данный параграф я посвящаю умным руководителям, которых, к счастью, становится все больше и больше. Несколько слов о моем знакомстве с компанией, менеджмент которой я называю разумным и эффективным. Ко мне обратилась директор компании с просьбой помочь в проведении аттестации. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Основной задачей, которую руководитель ставила перед собой, было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников, пересмотреть систему заработной платы. После обсуждения целей аттестации, имеющейся информации и документов, истории и особенностей компании руководитель взяла «тайм-аут». Через некоторое время она сообщила о своем решении — изменить цель аттестации, сформулировав ее как «Улучшение деятельности сотрудников, обсуждение, согласование и определение должностных обязанностей, выявление путей повышения эффективности работы и получение обратной связи» (т.е. от цели «административные решения» перейти к целям «деятельность и потенциал»). Отказ от административной цели понятен — уровень оплаты труда не определяется во время аттестации, кроме того, размер заработной платы во многом зависит от сложившейся на рынке труда ситуации. Более того, руководством компании было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. По итогам анализа работ были составлены описания должности, включавшие следующее:
1. Общие положения (кому подчиняется, кого имеет в подчинении).
2. Основные задачи.
3. Должностные обязанности (подробно).
4. Ответственность.
5. Взаимодействие (в компании и вне компании).
6. Требования:
* обязательные профессиональные знания и навыки;
* дополнительные;
* деловые навыки;
* личностные качества.
Дополнительно для должности менеджера по продажам в описание должности был включен стандарт работы с клиентами.
Отметим, что речь идет об успешно динамично развивающейся компании с благоприятным микроклиматом и разумным и интеллигентным менеджментом. Анализ работ и составление описаний должности проводились для того, чтобы конкретизировать, кто и что делает на рабочем месте, с кем взаимодействует, оценить, насколько это соответствует нашим представлениям о том, кто и что должен делать, сравнить представления о рабочих задачах разных сотрудников, занимающих одну должность, узнать «изнутри» возможности улучшения работы и использовать разумные предложения, вовлечь сотрудников в процесс улучшения. Так как компания за последние годы быстро развивалась, необходимо было привести в соответствие с реальностью и будущими потребностями сложившуюся структуру.
Соответственно и готовилась процедура. Были проанализированы с точки зрения актуальности и целостности, имеющиеся в компании документы и положения, сложившиеся процедуры. Сотрудникам были розданы анкеты, после анализа заполненных анкет с каждым сотрудником было проведено собеседование.
Отношения доверия и сотрудничества, сложившиеся в компании, обеспечили достаточно открытое высказывание сотрудниками своего мнения. Было внесены интересные и полезные предложения, при этом большинство сотрудников по собственной инициативе брало на себя дополнительные обязательства. Для тех, кто с недоверием относится к вышесказанному, подчеркну, что речь идет о компании с разумным менеджментом, в которой благодаря системе руководства сотрудники ощущают себя членами одной команды, а не временными работниками.
Процесс анализа работ проводился по плану в достаточно сжатые сроки. Было принято решение через три месяца после составления описаний должности и доведения окончательного варианта до сотрудников провести процесс аттестации.
По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов деятельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации некоторых процессов и процедур.
На предстоящей аттестации, основываясь на ее цели и проделанной подготовительной работе, было решено:
1. Обсудить с сотрудниками описания должности.
2. Выслушать их предложения (получить обратную связь).
3. Конкретизировать и согласовать стандарты, цели и задачи.
4. Оценить в соответствии с важными критериями текущую деятельность за предшествующие аттестации три месяца (так как ранее аттестация не проводилась, дать оценку и работе за предшествующий период).
5. Отметить сильные стороны и недостатки, дать конструктивную критику.
6. Наметить пути развития и улучшения деятельности.
7. Оговорить цели (конкретные и измеримые) и пути их достижения.
8. Сообщить о периодичности проведения аттестации (которая должна стать регулярной) и о критериях, по которым будет оцениваться деятельность.
Было решено, что аттестацию будут проводить совместно директор и непосредственный руководитель. Вдвоем они заполняют аттестационный лист, после чего знакомят с результатами сотрудника, сотрудник вносит свои комментарии, после чего проходит аттестационное собеседование. По итогам собеседования намечаются цели на предстоящий период, и составляется план действий.
Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие критерии:
1. С использованием метода «Управление по целям»: обсуждение Описания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника перечисленным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, поиск путей их устранения.
2. С использованием рейтингового метода оценка по следующим критериям:
2.1. Результативность и личные достижения.
2.2. Профессиональные знания и навыки.
2.3. Клиентоориентированность.
2.4. Умение анализировать, планировать, принимать решения.
2.5. Умение работать в команде.
2.6. Взаимодействие с другими подразделениями.
2.7. Отношение к работе.
2.8. Дисциплина.
2.9. Коммуникативные навыки.
Для рейтингового метода используется пятибалльная шкала.
План действий по итогам аттестации составляется индивидуально и учитывает то, что должен сделать сотрудник, и обязательства, которые компания берет на себя. На следующей аттестации проверяется, в какой степени достигнуты результаты, да/нет и почему, как действовать дальше.
В данном случае не останется забытой и первоначальная цель аттестации, касающаяся определения оплаты. Очевидно, что при начислении годовых бонусов процесс будет более объективным и прозрачным, так как, с одной стороны, руководство будет располагать достаточно подробной и проанализированной информацией о деятельности подчиненных, с другой стороны, во время аттестации сотрудники будут ознакомлены с мнением руководства об оценки их деятельности, получат возможность обсудить это мнение. В конце года по подразделениям рассматривается возможность дополнения аттестации сравнительными методами.
В таком варианте аттестация является не самоцелью и не формальной процедурой, а нормальным рабочим инструментом менеджмента, которые естественным образом «вписывается» в систему управления компании. С одной стороны, аттестация помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии в компании и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.
5. РАЗРАБОТКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ФОРМЫ
Аттестационная форма — рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
