100532 (614210), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

- миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);

- стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);

- личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;

- личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;

- особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;

- принципы коммуникаций и командного взаимодействия (присутствует ли это в принципе или каждый – сам по себе?), информационная среда;

- социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;

- степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;

- степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;

- правила принятия решений и механизм их реализации;

- история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.

Символика предприятия «Resan »

Природная минеральная столовая вода “RESAN” – это вода, которую люди знающие, что такое культура питья и питания, заботящиеся о своем здоровье и здоровье своих детей, используют уже в течение 8 лет. Она добывается из скважины месторождения «Кишинёвская – 5», пробуренной на глубину 120 метров в водоносном горизонте нижне- среднесарматских известняков неогеновой системы. Качество минеральной воды “RESAN” по достоинству оценено на престижных Международных конкурсах, выставках и дегустациях шестью золотыми и двумя бронзовыми медалями. Вода “RESAN” прошла тестирование и получила соответствующие заключения и сертификаты в специализированных учреждениях Великобритании, Германии, Израиля, Кипра, Украины, России и Румынии. Для экспорта в государство Израиль получены документы о кошерности.

Вода “RESAN” обладает приятным вкусом. В своём составе она содержит уникальный набор минеральных солей и микроэлементов, которые так необходимы человеку.

Миссия компании - стремление удовлетворить составляющего ее общества доступными для этого средствами.

Отсюда выходит, что чем харизматичнее общество, которое саму компанию составляет, тем более разнообразна миссия компании - начиная от защиты подчиненных и заботы о них и продолжая, например, благотворительностью или меценатством.

Символика предприятия – это его дивиз и символ. (Символ предприятия ресан- слайд №9)

Девиз: « «Resan» вода для вашего удовольствия! »

IV Предложения по улучшению корпоративной культуры

• Проводить тренинги и анкетирование чаще.

• Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.

• Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.

• Вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

• Не забывать многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса, ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать "скорость" - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно - конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании Resan нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.

Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Компания Resan могла бы опросить потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики компании на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Когда стандартных источников информации для изучения конкурентов недостаточно, тогда оружием маркетолога может стать конкурентная разведка.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит".

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания Resan должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании.

Первый шаг - выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре компании «Resan» является самым важным для потребителя: Качественная продукция по доступной цене.

Второй шаг - определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у Resan на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение поставки по торговым точкам.

Третий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.

Чертый шаг - ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс поставки продукции в этой компании, и сопоставить его с показателями Resan. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество торговых точек и режим их работы, среднее количество проданного товара, доставки товара на торговые точки и клиентам, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Пятый шаг - анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество проданного товара в компании-эталоне меньше, чем в компанпии Resan. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а поставщики, торговые точки работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между Resan и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиков более гибким, анализировать график работы магазинов, супермаркетов и количество клиентов. Наладить своевременную доставку минеральной воды и т. д.

Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», - считает вице-президент компании «Resan» А. Барг. Господин Барг ездил в Израильский и Румынский филиал компании «PRIGAT» (соки) чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в «PRIGAT» за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У «Resan» же все было устроено иначе - каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндом и т.д. на «Resan» не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, например, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. Ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Тут требуется особое чутье - с ним нужно родиться.

Заключение

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Характеристики

Список файлов курсовой работы