100170 (614086), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Чтобы выяснить, что движет нанимающимся на работу, задают вопросы вроде: что будет после того, как вы пройдете у нас обучение? Но даже провокативное интервью надо проводить тактично: не припирать человека к стенке, а внимательно отмечать в его словах и жестах признаки лжи, двойные послания или несоответствие сказанному. Впрочем, некоторые руководители прибегают и к откровенно жестким методам: могут плеснуть в кандидата водой или «случайно» пролить ему на костюм кофе, чтобы посмотреть на реакцию.

Ситуационное собеседование строят на «примерах из жизни» (кейсах). В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

«Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?» Или: «С чего вы начнете работу в этой должности?». В зависимости от предложенного претендентом решения делают вывод, владеет ли он необходимыми поведенческими шаблонами, умеет ли ставить цели, способен ли «разруливать» проблемы и проблемки. Такое интервью очень эффективно при поиске кандидата на должность линейного менеджера. Собеседование же с исполнителем лучше заменить профессиональным тестированием: секретарю дают что- то напечатать или предлагают пройти тест на владение типовыми офисными программами.

Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, стадии собеседования по отбору персонала должны состоять из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть)», заключения, оценки. (приложение, табл.3).

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.

Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

«Создание атмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п.

Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?».

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Имеются определённые рекомендации по проведению собеседования такого типа. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью, увечьями (как они получены и насколько они серьёзны), возрастом, ростом и весом, пригодностью к воинской службе, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, членстве в различных клубах и обществах.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например: способность понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться.

Существуют рекомендации, которые также следует учитывать при проведении отборочного собеседования:

1. внимательно слушать, что и как говорит заявитель;

2. следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;

3. помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии.

4. принимать решения следует только имея все необходимую информацию.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, распространенная ошибка - принятие решения о кандидате на основе первого впечатления, с первых минут беседы, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Стадия предварительного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально, и содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

3.2 Беседа по найму

Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Во время беседы по найму получается более полная информация о претенденте, на основании которой принимается окончательное решение о найме.

Если руководитель подразделения удовлетворён результатами отборочного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Задача беседы по найму персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника. В ходе собеседования оцениваются его способности выполнять требования должности, потенциал его профессионального роста, возможности освоения деятельности. Однако собеседование – двусторонний процесс, в котором выясняются и ожидания кандидата относительно его будущей работы. Претендент в ходе собеседования оценивает организацию в соответствии с собственными потребностями и интересами: может ли организация удовлетворить его ожидания относительно заработной платы, условий работы, служебного роста и так далее.

Многие специалисты по работе с персоналом считают этот метод недостаточно надежным, поскольку кандидат приходит на интервью, подготовившись и тщательно продумав свой образ. Он будет стремиться произвести нужное впечатление, что, естественно, повлияет на результаты собеседования и тестирования. Многое, однако, зависит от общих психологических механизмов межличностного восприятия, а также определяется индивидуальными особенностями проводящего собеседование представителя организации.

Распространено ошибочное мнение о том, что проведение беседы по найму и оценка кандидата на должность – дело несложное, не требующее каких-то особенных знаний и навыков. Однако даже опытным работникам кадровых служб иногда трудно преодолеть психологические барьеры в общении и ошибки восприятия. Есть ошибки, вызванные неподготовленностью проводящего беседу - это неумение слушать (ведущий прерывает ответ и спешит задать новый вопрос или обдумывает следующий, вместо того чтобы внимательнее слушать и т.д.), невнимание к невербальным сигналам: манере речи, языку движений, мимике, осанке, позе и т.д.

Перечисленные факторы вытекают из особенностей человеческой психики и свойственны каждому из нас, однако можно снизить их влияние, если применить ряд методов повышения эффективности беседы по найму персонала:

• составление плана проведения интервью;

• четкая организация проведения интервью;

• стандартизация оценки и фиксирования получаемых результатов;

• специальное обучение интервьюеров.

Сразу стоит остановиться на очевидных, но очень часто упускаемых мелочах. Необходимо продумать, кроме предмета беседы, еще и место ее проведения, время, обстановку. Атмосфера должна быть деловой, помехи, такие как шум, звонки, присутствие посторонних, желательно устранить.

Существует несколько вариантов планирования интервью. Факторами, определяющими выбор формы интервью, являются уровень вакантной должности, опыт и индивидуальные предпочтения сотрудника, проводящего собеседование, особенности кандидата и так далее. Интервью можно разделить на несколько типов:

• стандартизированные (формализованные);

• слабоструктурированные;

• не стандартизированные.

Стандартизированное интервью предполагает заранее составленный список вопросов, которые в ходе беседы будут заданы всем претендентам на должность в одном и том же порядке. Сотрудник, проводящий беседу, заранее подготавливает не только вопросы, но и несколько вариантов ответов на каждый из них. Всем ответам присваивается определенное количество баллов в зависимости от его привлекательности для работодателя. Например, интервью может содержать такой вопрос: «Какая организация работы Вас бы устроила больше всего?». Если вакансия предполагает исполнительность и четкое следование инструкции, усидчивость и дисциплинированность, ответы, данные кандидатом, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:

• стабильная, четко определенная и нормированная работа по заведенным правилам (начисляется 2 балла);

• задание оценивается в основном по результату, ход выполнения контролируется отчасти (начисляется 1 балл);

• полная самостоятельность в организации работы (0 баллов).

Если должность, на которую претендует кандидат, напротив, требует инициативности, творчества, самостоятельности, ответы оцениваются наоборот.

Проведение собеседования по такому принципу требует очень тщательной предварительной работы. Это позволяет интервьюеру быть уверенным в том, что он не упустит каких-то деталей и ничего не забудет. Такой способ повышает объективность оценки претендента сотрудником. Облегчается фиксация результатов (это можно делать при помощи специальных значков в ходе беседы), суммирование полученных оценок позволяет сравнивать претендентов между собой. Недостатком такого типа интервью является то, что ограничивается объем получаемой информации, затрудняется изменение беседы по её ходу, что часто бывает необходимым и приносит интересные результаты.

Характеристики

Список файлов курсовой работы