100039 (614040), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Задачи тренинга:

• Эффективно подготовить презентацию, производя необходимое впечатление

• Получить навыки анализа и работы с запросами аудитории

• Располагать к себе слушателей

• Получить навыки работы с возражениями из аудитории и работы с наиболее сложными вопросами слушателей

• Контролировать аудиторию и самого себя, справляться с волнением

Содержание тренинга:

1. Анализ целей и приоритетов презентации (что вы хотите от презентации)

2. Критерии успеха презентации

3. Характеристика аудитории и выработка «правильной» аргументации

4. Техника публичных выступлений

5. Как сделать заранее подготовленное выступление живым. «Вкусные» истории

6. Саморегуляция: как справиться со «страхом сцены»

7. Как справляться с «трудной» аудиторией, продумывание контраргументов для работы с возражениями

8. Искусство импровизации и интерактивна: вовлечение аудитории - первый шаг к достижению целей презентации. Работа с вопросами. Работа с возражениями

9. Техника на презентации: как эффективно использовать и органично сочетать текст, аудио, видео и перформанс на презентации.

10. Эффективное завершение презентации: как создать желание продолжать контакт и инициировать активность аудитории

3.5.)Название тренинга: «Делегирование полномочий»

Задачи тренинга:

• Диагностика собственного стиля руководства и выявление резервов делегирования

• Мотивация сотрудников с учетом их потребностей

• Получение конкретных инструментов контроля за использованием переданных полномочий

Содержание тренинга:

1. Что такое делегирование. Делегирование полномочий или делегирование задач. В чем отличие делегирования от перекладывания своих обязанностей на подчиненных

2. Определение плюсов и минусов сторон делегирования. Почему мы не делегируем. Почему люди сопротивляются

3. Выбор заданий, которые можно делегировать. Иерархическая структура компании и иерархия задач. Как определить уровень, на котором можно решить задачу

4. Кому можно делегировать. Почему одним сотрудникам делегируют часто, а других не «трогают». Как выбрать исполнителя задачи

5. Что и как нужно делегировать. «Делай раз, делай два, делай три»

3.6.)Название тренинга: «Таймменеджмент»

Задачи тренинга:

• Навыки управления своей нагрузкой

• Оптимизация рабочего процесса

• Планирование своей работы

• Расстановка приоритетов

Содержание тренинга:

1. Стратегия развития Компании, цели Компании

2. Нахождение целей

3. Планирование

4. Организация повседневной деятельности

5. Работа с поглотителями времени

3.7.)Название тренинга: «Деловое общение»

Задачи тренинга:

• Овладение навыками эффективного делового общения

Содержание тренинга:

1. Особенности делового общения в организации, его роль и функции; моделирование ситуаций общения в организации

2. Навыки и умения, необходимые для эффективного общения в Вашей организации

3. Процесс передачи и приема информации, типичные ошибки в этом процессе

4. Конфликт в организации, виды конфликтов и причины их возникновения. Отработка навыков конструктивного поведения в конфликте

5. Критика и похвала в деловом общении. Виды критики. Отработка навыков конструктивной подачи и приема критики и похвалы

2.5. Характеристика рынка: потребители и конкуренты

Потребителями наших салонов являются все слои населения. В «Связном» продаются телефоны как для VIP-клиентов, так и для покупателей, имеющий средний доход.

В «Связном» высокий уровень сервиса, начиная с формы одежды сотрудников, заканчивая с оформлением салонов.

Каждую неделю салон посещает проверка в лице покупателя и проверяет качество обслуживания. Каждый сотрудник торговой точки знает наизусть 5 критериев подхода к покупателю: приветствие, прощание, нахождение общего языка с покупателем, выдача листовки и упоминание бренда «Связного».

Например, где я работаю, находится 2 конкурента: Телефон РУ и Евросеть.

Мы не отстаем от конкурентов, каждую неделю проводим мониторинг цен.

Лично у меня образовался круг постоянных клиентов, которые приходят ко мне за покупками и консультациями.

Клиенты по достоинству оценили большой выбор, высокий уровень сервиса качество предлагаемой продукции, гарантию самой низкой цены и уникальные по дизайну и комфорту центры мобильной связи «Связной».

Ежемесячно наши центры в трех городах России посещают более 5 миллионов человек.

В 2003 году компании «Максус»/Сети центров мобильной связи «Связной» удалось реализовать свои планы и многого добиться, о чем свидетельствует признание со стороны, как партнеров, так и бизнес сообщества. Сеть центров мобильной связи «Связной» в 2003 году была отмечена оператором « Би Лайн GSM» как компания, реализовавшая наибольшее количества контрактов и карт оплаты. В 2003 году «Связной» стал лауреатом престижной премии «Бренд Года/EFFIE» в категории «Торговые Сети и Центры», что свидетельствует о высоких результатах, достигнутых компанией в области продвижения бренда на Российском рынке.

2.6. Характеристика персонала и системы управления

В «Связном» персонал самый разнообразный – это люди энергичные, молодые возрастом от 18-25 лет. В компании большая текучка продавцов, так как остаются только выносливые. Потому что у большинства энергичность быстро сгорает. В «Связном» присуща карьерная лестница, все оперативные менеджеры и персонал, который работает в офисе, а также генеральный директор начинали с продавцов.

Попадая в эту компанию, ты становишься стажером, пройдя месяца стажировки, ты сдаешь экзамен и становишься продавцом-консультантом.

Я показала организационную структуру группы компаний «Связной».

На каждой торговой точке есть старший продавец (менеджер), который смотрит за салоном, чтобы выкладка товара соответствовала микропланограмме (правило расположения товара), а также следит за продавцами, чтобы они продавали.

В Челябинске следят за торговыми точками четыре оперативных менеджеров, которые имеют свою зону (торговые точки) и уже следят как за продавцами, так и за старшими продавцами.

Каждый месяц оперативные менеджеры в Екатеринбурге предоставляют отчет об экономики торговых точек генеральному менеджеру.

2.7. Краткий анализ финансово-хозяйственной деятельности

Москва, 8 февраля – Группа компаний «Связной» подводит итоги коммерческой деятельности за 2004 год. В 2004 году розничная сеть «Связной» увеличилась на 150 точек по сравнению с предыдущим годом и к концу составила 402 центра во всех регионах присутствия сети – Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Поволжье и Татарстане, на Урале и Южном Федеральном округе.

В 2004 году группой компаний «Связной» было открыто несколько новых региональных центров – Поволжье и Татарстан, координирующего работу сети в следующих городах и областях – Казань, Н. Челны, Елабуга, Альметьевск, Нижнекамск, Чистополь, Бугульма, Самара, Чебоксары, Тольятти, Йошкар-Ола, Ульяновск.

Региональный центр – Урал, координирующий – Екатеринбург, Челябинск и Тюмень. Региональный центр в Южном Федеральном округе, Объединяющий – Ростов-на-Дону, Краснодар, Волгоград, Волгоград и Ставрополь.

Итоговый оборот группы компаний «Связной», включающий в себя выручку от реализации товаров и услуг и платежи за мобильную связь, в 2004 году составил 663,3 млн. долларов США. Выручка от реализации товаров и услуг составила 540,1 млн. долларов США, 123,2 млн. Долларов США было принято от населения в качестве платежей за мобильную связь.

«Мы удвоили свои обороты в 2004 году. Таким образом, наша компания в девятый раз подтвердила свою способность - расти на 100% ежегодно», отметил Ноготков М.Ю., Президент группы компаний «Связной».

По оценкам нашей компании в 2004 году в России было продано 27 млн. телефонов стандарта GSM. Группой компаний «Связной» в 2004 году было реализовано 2,6 млн. телефонов (включая оптовые продажи). По итогам 2004 года, рыночная доля сети центров мобильной связи «Связной» в России составила 8%. В Москве и Московской области рыночная доля сети «Связной» составила 17%. Итоги года свидетельствуют о том, что каждый пятый телефон в Москве и Московской области, покупается в сети «Связной». Итоги 2004 года также свидетельствует о том, что эффективность работы на одну торговую точку в сети «Связной» является лучшей в отрасли и превышает показатели ближайшего конкурента не менее чем на 30%.

За 2005 год розничная сеть «Связной» увеличилась на 448 центров мобильной связи. Общее число центров мобильной связи «Связной» на 31 декабря 2005 года составило 854 во всех регионах присутствия сети – Москве, Санкт-Петербурге, Центральном регионе, Поволжье (включая Республику Татарстан), на Урале, в Южном Федеральном округе, в Сибири.

Общее количество ЦМС – 595, открыто за первый квартал 2005 года – 117 ЦМС, количество городов присутствия – 77, оборот компании 182 млн. долларов, оборот на один ЦМС - 349,3 тыс. долларов, количество продаж мобильных телефонов – 630,7 тыс. шт., количество продаж sim-карт – 789 тыс. шт., доля рынка – 8.6%

Количество центров мобильной связи на 26 июля 2006 – 1015 в 200 городах РФ. Количество сотрудников – 9707 человек; Выручка по итогам первого полугодия 2006 года – 714,1 млн. долларов США. В среднем по итогам первого полугодия 2006 года доля сети «Связной» в России составила более 13%. В целом за первое полугодие 2006 год компания увеличила свой оборот на 88% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года.

Сравнение основных показателей Связной и Евросеть

2.8. Характеристика планирования стратегического и оперативного

Стратегия развития группы «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

Перспективы развития организации связаны с привлечением стратегического инвестора для совместной реализации крупных проектов, в том числе западных. Стратегические союзы с западными инвесторами необходимы, в частности, для привлечения инвестиционных ресурсов, внедрения передовых производственных, информационных и управленческих технологий, проникновение на внешние рынки и т.д. При корректно разработанной стратегии развития является, что у компании есть средне- и долгосрочные взаимоувязанные функциональные (организационные, финансовые, инвестиционные, технологические, маркетинговые и др.) стратегии. Соответственно реализованы механизмы «укладки» краткосрочных планов организации в русло единой корпоративной стратегии, ориентированной на достижение компанией стратегических целей.

Так как у организации «Связной» усилены позиции конкурентности на рынке, значит, стратегическим планированием занимаются на профессиональном уровне. Стратегическое планирование – это разработка стратегических целей предприятия и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных процедур. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста инвестиционной привлекательности предприятия, с одной стороны, и фундаментом процесса его реструктуризации – с другой.

В течение 2004 года группа «Связной» осуществила реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансовая структура, наличие которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы.

Как я уже говорила, что в данный момент группа компаний «Связной» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепление лидирующей позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

2.9. Итоговый SWOT-анализ системы управления организации ОАО «Связной»

Сильные стороны

• Сильная организационная культура «Связной»

• Опытное высшее руководство

• Благоприятный социально-психологический климат в организации

• Качество коммуникаций с потребителем

• Лидерская позиция

Слабые стороны

• Перенасыщение рынка мобильными телефонами

• Недобросовестная конкуренция

• Перегретый рынок недвижимости

Стратегические угрозы

• Сильная конкуренция в России

• Усиливающееся правительственное регулирование

• Малочисленность серьезных инвестиций

Стратегические возможности

• Демографические предпочтения качество и сервиса

• Выход на рынки СНГ

• Расширение продуктового ряда

• Диверсификация поставщиков

Результатом проведения SWOT- анализа служит система возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и его развитие.

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления

3.1. Рекомендация №1 по закреплению лидерской позиции на

рынке

Очень хотелось бы, чтобы тенденция к обелению рынка затронула все смежные индустрии. Ведущие игроки будут прикладывать к этому усилия наряду с государственными органами. Остановить этот процесс нельзя. Только в условиях прозрачности и здоровой конкуренции можно говорить об интеграции в международные процессы, привлечение инвесторов и т.д.

Говоря о сетевой торговле можно предположить, что около 80% рынка будет сосредоточено у федеральных сетей, еще 10-15 у средних региональных (остальное – неспециализированные сети и мелкая розница). Для региональных игроков, безусловно, место останется, но основная масса либо будет продаваться, либо воспользуется франчайзинговыми схемами.

Характеристики

Список файлов курсовой работы