99866 (613966), страница 4
Текст из файла (страница 4)
В результате мы получаем элементы матричной структуры, позволяющие оперативно внедрять новые технологии дополнительных услуг связи, которые приносят основную прибыль предприятию.
Отдел взаиморасчетов будет ликвидирован, таким образом блок маркетинга и продаж услуг будет отвечать своему названию.
Служба безопасности, занимающаяся охраной объектов связи будет объединена с группой безопасности для выполнения общей задачи. Она будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора. В результате улучшится координация между этими подразделениями, и служба безопасности не будет зависеть ни от одного функционального блока.
В итоге после проведения вышеуказанных преобразований мы получим большую прозрачность и управляемость в финансовом блоке; увеличим объем и ассортимент дополнительных услуг, приносящих основную прибыль, улучшим работу по предотвращению хищений, экономических преступлений и охране коммерческой тайны.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 3.1. Пример фрагмента матрицы ответственности руководства приведен на рисунке 3.2
Рис.3.1. Матричная структура управления Рисунок 3.2: фрагмент матрицы ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ( согласно ИСО9000)
| № позиции ИСО | Элемент СК | Директор Челябинского филиала | Главный инженер Технический директор | Директор по экономике | Директор по строительству | Коммерческий директор | Начальник правового управления | Начальник управления по работе с персоналом | Директор по безопасности | Главный бухгалтер |
| 5. | Обязательства руководства | |||||||||
| 5.1. | Улучшение результативности эффективности системы качества | |||||||||
| а). Доведение требований потребителей | у | у | у | у | о | у | у | у | ||
| б). Разработка политики в области качества | о | у | и | и | у | у | и | и | ||
| в). Разработка целей в области качества | о | у | у | у | у | и | у | и | ||
| г). Проведение анализа | о | у | у | у | у | у | у | у | ||
| д). Обеспечение ресурсами | и | и | о | о? | и | и | и | и | ||
| 5.2. | Ориентация на потребителя | |||||||||
| Определить: | ||||||||||
| а). Требования потребителей | у | у | и | у | о | у | и | и | ||
| б). Требования, необходимые для конкретного использования | о | о | у | у | у | и | у | и | ||
| в). Законодательные (обязательные) требования | и | у | и | и | и | о | и | и | ||
| г). Требования, выдвинутые самой организацией | и | у | у | и | у | у | и | и | ||
| д). Методы получения и использования информации для мониторинга удовлетворенности потребителей | и | и | у | у | о | и | и | и | ||
| 5.3. | Политика в области качества | |||||||||
| а). Соответствие целям организации | о | у | у | у | у | у | у | у | ||
| б). Обязательство соответствия и совершенствования | у | о | у | у | у | у | у | у | ||
| в). Постановка и анализ целей | о | у | у | у | у | у | у | и | ||
| г). Доведение до персонала | о | у | у | у | у | у | у | у | ||
| д). Постоянный пересмотр в аспекте актуальности | о | у | у | у | у | у | у | у |
Преимущества матричной структуры:
-
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
-
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
-
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
-
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
-
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
-
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
-
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
-
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
-
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
-
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
-
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
-
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
ЛИТЕРАТУРА:
-
Сайт «Корпоративный менеджмент»
-
Лучшие идеи мастеров управления: / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001 - Объем: 416 с.: ил.
-
Журнал "Менеджмент в России и за рубежом"
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
