98832 (613834), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

3. Новые услуги. Осуществление бесплатной доставки по г. Москве и Московской обл., а так же еженедельно обновленная информация передается всем нашим дистребьютерам.

4. Новая гибкая система ценовых скидок.

скидка от объема;

скидка за срочность платежа (при оплате в течение 3-х банковских дней);

специальные скидки (например, до 30 сентября для оптовых покупателей действовала дополнительная скидка в размере 3%). Более того, для потребителя, сделавшего и оплатившего до 30 сентября заказ на сумму свыше 1 млн. руб., предусмотрен купон, дающий право на дополнительную 5%-уто скидку при следующей покупке в октябре-декабре. Для дилеров действует отдельная система скидок; до 30 сентября были снижены цены на модели из серии «Классика».

5. Новые гибкие условия оплаты. Хотя 100%-ая предоплата и остается основной формой оплаты, все шире практикуется частичная предоплата или с отсрочкой платежа, передача продукции на реализацию, бартерные сделки.

6. Новые формы работы с посредниками и партнерами. Расширяется дилерская и агентская сеть. На сегодня имеются договоры с более чем 530 дилерами в г. Москве и постоянно ведется поиск новых в разные регионах России и СНГ. С партнерами по бизнесу заключаются договора о совместной деятельности, о сотрудничестве в разработке и (или) производстве различных типов моделей. Предусмотрено создание совместных предприятий, в том числе с зарубежными партнерами, одно из которых уже создано.

Однако все эти новинки появились не стихийно, а стали результатом разработки общей долговременной стратегии развития предприятия и конкретных стратегий маркетинга.

Для того, чтобы вывести предприятие на новые рубежи, была выполнена большая подготовительная работа, которая включала следующий алгоритм действии (рис. 1).

1	Анализ состояния сбыта, спроса и конкурентоспособности продукции
2	Анализ рыночной ситуации и определение перспектив ее изменения
3	Анализ возможностей предприятия и уровня его деловой активности
4	Проведение SWOT анализа деятельности ООО «СоюзРегионПоставка»
5	Определение состава проблем и их ранжирование
6	Определение миссии предприятия
7	Разработка дерева целей и задач
8	Определение количественных целевых ориентиров
9	Установление ключевых факторов успеха
10	Определение состава применяемых функциональных стратегий
11	Разработка маркетинговых стратегии и определение этапов их реализации
12	Выбор методов реализации маркетинговой стратегии
13	Разработка программы маркетинга
14	Определение условий и ограничений при реализации программы маркетинга
15	Оценка риска и потенциального эффекта от выбранной стратегии
16	Согласование и утверждение направлений изменений в организации и управлении деятельностью предприятия
17	Организация контроля, оценки и анализа результатов реализации маркетинговой стратегии

Рис. 1. Этапы маркетинговой переориентации предприятия в условиях нестабильности внешней среды

Толчком к постановке задач и разработке рыночной стратегии поведения ООО «СоюзРегионПоставка» послужили сигналы о снижении объема продаж.

В ходе выполнения работ по приведенному алгоритму были сформированы рабочие коллективы из состава ведущих специалистов предприятия, руководства, экономической службы и маркетингового подразделения, а также группы экспертов экономического факультета .

При выполнении подготовительных работ (этапы 1-3) были использованы результаты кабинетных и полевых исследований (опросы потребителей, в том числе по почте и на выставках), что позволило систематизировать различные виды информации и очертить исходные позиции, занимаемые ООО на момент начала стратегической перестройки.

Для выявления проблем были использованы приемы SWOT-анализа. Каждый из руководителей ведущих подразделений дал свое видение сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, возможностей (O) и угроз (Т) в перспективе.

Затем, после обобщения результатов, была проведена предварительная мозговая атака с разделением на группы. Уточненные проблемы послужили предпосылками для дальнейшей работы по созданию стратегии развития.

В составе выявленных проблем оказались:

Неритмичность поступления и реализации заказов. Потеря покупателей из-за негибкости планирования и неготовности производства к рыночным изменениям.

Несопоставимость сроков изготовления различных моделей стульев.

Трудности планирования из-за низкой серийности.

Трудности сбыта в связи с появлением конкуренции и нарушением экономических связей.

Многономенклатурность. Отсутствие стратегии по ее упорядочению.

Устаревшее оборудование.

Отсутствие современной технологии.

Низкий уровень организации производства и труда.

Отсутствие квалифицированных менеджеров среднего и высшего ранга.

Недостаточная конкурентоспособность продукции по ценам и срокам поставки.

Отсутствие гибкости планирования и регулирования запасов готовой продукции.

Увеличение затрат на производство продукции.

Рост цен на материальные ресурсы.

Нестабильность и несовершенство налогов, законодательства.

Однако, исходя из существующих стратегии лидеров и оценки сильных сторон и возможностей фирмы, была выбрана стратегическая концепция развития. Как известно, цель стратегии для лидирующих организации — сохранение занимаемых позиции и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, рыночная доля которой значительно превосходит рыночные доли прочих организации, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии для лидеров.

Первая — перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при закупке новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая — стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания;

вывода на рынок товаров, сходных с таковыми у конкурентов, под собственной торговой маркой;

изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов на товары конкурентов;

расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

поддержания высокой конкурентоспособности с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья — стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов, захватить часть рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цен, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т.д.

Исходя из стабильного лидирующего положения предприятия в предыдущие годы в качестве миссии было выбрано достижение лидерства на внутреннем рынке (по объему продаж) и признания на внешнем в целях повышения благосостояния работников предприятия и удовлетворения потребностей общества в товаре, который производит наша компания, т.е. мебель.

Выбранная миссия повлекла за собой постановку основных целей:

Увеличение массы прибыли при заданном темпе роста.

Достижение определенной доли внутреннего рынка при ежегодном ее увеличении на заданный процент.

Увеличение доли экспорта на х% от объема продаж. Далее по каждой из целей в порядке приоритетности были сформулированы задачи (соответственно по трем целям — 3, 5 и 4), а затем и направления решении по трем уровням (8, 4 и 7). Завершающим разделом явился перечень функциональных стратегий.

Товарно-рыночная стратегия.

Стратегия конкуренции (по регионам).

Стратегия освоения новой продукции.

Ценовая стратегия.

Стратегия передвижения продукции на рынок.

Стратегия инвестирования и обновления производственного потенциала.

Стратегия сбыта на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия управления персоналом.

Стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД).

Разработка программ по каждой из стратегий находит отражение в программе маркетинга. Для выполнения этих работ были использованы модифицированные маркетинговые приемы, в частности специальные матрицы (по аналогии с БКГ), с помощью которых была разработана типология коммерческих характеристик изделий.

Анализ показал, что ряд изделий, которым эксперты присвоили позицию «62» (см. табл. 1) в действительности оказались недостаточно рентабельны и могут быть отнесены к устаревшим типа «64». Изделия, которым была присвоена позиция «61», действительно относящиеся к новым изделиям, по уровню рентабельности распределялись неравномерно: высокий уровень рентабельности — 3,3%; средний — 20%; низкий — 30%; нулевой — 6,7% и отрицательный (убыток) — 40%. В основном эти изделия оказались пока нерентабельны, но при проведении соответствующих работ по снижению себестоимости (например, с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) и разработке обоснованной программы маркетинга (с учетом тенденций изменения спроса и стадии жизненного цикла) могут подтвердить статус «звезд» (позиция «61»).

		Таблица 1
	Характеристики	Разновидности
1	рентабельность	11	“-“	12	0	13	Cр.	14	Выс.
2	Масса прибыли	21	убыток	22	0	23	Ср.	24	Выс.
3	Объём выпуска (шт.)	31	Мал.	32	Ср.	33	Выс.
4	Объём выпуска (руб.)	41	Мал.	42	Ср.	43	Выс.
5	Цена за шт.	51	Низк.	52	Норм.	53	Выс.
6	Этап ЖЦ (перспект.)	61	Новые (star)	62	Освоенные прибыльн. (cow)	63	Сомнительные (cat)	64	Устаревшие, неприб. (dog)

Последняя группа изделий, которым была присвоена позиция «саt», по уровню новизны распределились на две группы: 50% относятся к новым изделиям и 50% — к старым, но пока рентабельным. Однако по уровню рентабельности эти изделия в большинстве случаев оказались низкорентабельными.

При рассмотрении ценовой стратегии в зависимости от соотношения цен ООО «СоюзРегионПоставка» и конкурентов, а также спроса на различные модели были предложены две группы стратегических решении, содержащих по три разновидности действий (1 группа — при повышении цен конкурентов — подгруппы I, II, III; 2 группа — подгруппы IV, V, VI). Рассмотрим особенности каждой из них:

I. При превышении цены по сравнению с конкурентами на 10% могут быть предложены следующие стратегии:

1а — увеличение объема «выпуска продукции, что даст снижение постоянных расходов на единицу продукции, при условии, что данная модель пользуется спросом;

Характеристики

Список файлов курсовой работы