96960 (613664), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Первые коммерческие программы альянса CFM во многом можно назвать неудачными. Дело в том, что первые закупки двигателя были осуществлены оборонным ведомством. В 1978 г. американские и французские военно-воздушные силы остановили свой выбор на двигателях CFM; они собирались оснастить ими свои самолеты-заправщики КС-135. Наконец, в 1979 г. компания CFM-I получила свой первый заказ в области гражданского самолетостроения. Двигателями CFM предстояло переоснастить гражданские самолеты DC-8, принадлежащие компании United Airlines. Дело в том, что эта компания обязалась привести двигатели своих самолетов в соответствие с новыми нормами по уровню вредных выбросов в атмосферу и шуму. Первая модификация двигателя - CFM-56-2 - была выпущена в 1982г. Однако сбыт продукции действительно сдвинулся с места только после того, как в 1981 г. корпорация Boeing приняла решение оснащать свою модель В737-300 исключительно двигателями CFM-56-3. Благодаря успеху этого самолета средней дальности совместное предприятие CFM-I получило примерно 6000 дополнительных заказов, тогда как общее число заказанных двигателей до 1994 г. не превышало 12 000. В 1984 г. была выпущена новая модификация - CFM-56-5, что позволило совместному предприятию получить заказ на оснащение двигателем самолета Airbus A320. Этот же двигатель устанавливается и на самолет А340. Итак, к сегодняшнему дню компания CFM наладила выпуск целой гаммы продукции. Общий торговый оборот компании превысил 39 млрд. долл., а двигателем CFM оснащают свои самолеты 160 авиационных компаний. В 1994 г. деятельность в рамках совместного предприятия CFM по экономическим показателям составила порядка 70% от общего объема производственной деятельности компании SNECMA и не менее 25% от общего объема деятельности компании General Electric в рамках работы по теме "авиационный двигатель".
Схема двигателя:
Турбо вентилятор {SNECMA)
Дополнительные устройства и механические компоненты (SNECMA)
Высокопрочный корпус (Genera/ Electric)
Турбина {SNECMA)
3.3 Как наладить коллективную работу в рамках совместного предприятия
Другой формой псевдоконцентрационных альянсов, хотя и не столь широко распространенной, как распределение производственных обязанностей между партнерскими предприятиями, является совместная работа над программами альянса. Дело в том, что довольно часто для выполнения программы сотрудничества, то есть для всех работ, которые осуществляются в рамках альянса, партнеры не распределяют ответственность за выполнение производственных операций. В этом случае партнерские предприятия создают общую структуру, на которую они возлагают полностью или частично решение стоящих перед ними производственных задач. При таком развитии событий общая структура восполняет функции партнерских предприятий и выполняет вместо них производственные действия, для осуществления которых и был создан альянс.
С этой целью компании Peugeot и Fiat создали совместное предприятие SEVEL (Пример 2), причем контроль за ним осуществлялся двумя партнерами на равных условиях. Итак, партнеры организовали производство на общем заводе в г. Орден. В этом месте производятся минивэны, причем обеими компаниями. Одним словом, характер организации этого альянса подразумевает, что партнеры совместными силами производят продукцию в рамках предприятия SEVEL, тогда как конструкторская разработка моделей в основном доверена компании P. S. A. В то же время распространение продукции дублируется, поскольку его осуществляют обе партнерские группы параллельно, хотя и под четырьмя различными торговыми марками, конкурирующими друг с другом на рынке.
Пример 2. АЛЬЯНС КОМПАНИИ PEUGEOT И FIAT: ПРОИЗВОДСТВО МИНИВЭНОВ.
Весной 1994 г. компания Peugeot выпустила свою модель "806" - пятидверный автомобиль, который на рынке конкурировал с автомобилем "Espace", производимым компанией. Практически через месяц компания Citroen выпустила свой минивэн, который был назван изготовителями "Evasion" и во многом имел черты "фамильного сходства" с моделью "806" компании Peugeot. Немногим позднее на рынке под маркой фирмы Fiat появился автомобиль "Ulysse", а еще чуть позже - автомобиль "Zeta" компании Lancia, причем все эти машины во многом напоминали модель "806" компании Peugeot. Такая ситуация объяснялась достаточно просто: дело в том, что все эти модели являлись различными вариантами единственной базовой модели и отличались один от другого исключительно деталями (решеткой радиатора, формой фар, задних фонарей) и, конечно же торговыми марками, под которыми продавались. Все эти четыре модели являются плодом сотруднического соглашения, заключенного между компаниями Peugeot и Fiat 1988 г., для того чтобы совместными силами сконструировать и выпустить новый автомобиль, а затем атаковать экономическую нишу автомобильного рынка, которая в то время представлялась еще очень небольшой, однако уже тогда обещала стремительный рост. По причине очень небольшого размера этого рыночного сегмента (в 1988 г. в Европе было продано менее 50 000 минивэнов, в 1991 - 100 000, в 1994 - 160 000, а в 1998 г. - 400 000)"неспециализированному" производителю, который использовал бы при этом классические производственные методики автомобилестроения (штамповка корпусов, работа автоматики и т.д.) было очень сложно его освоить. В некоторых случаях автомобилестроители прибегали к мелкосерийному производству и использовали новаторские технологии, как это было в случае компаний Renault и Matra при производстве автомобиля "Espace". Однако когда производитель выходит за рамки мелкосерийного производства, он практически не может рассчитывать на рентабельность производства автомобильной модели такого класса, если производство не достигает уровня 500 автомобилей в день либо 120 000 автомобилей в год. Таким образом, автомобилестроитель не мог рассчитывать на рентабельность производства в том случае, если в его распоряжении не было средств для того, чтобы, например, к 1998 г. установить контроль за 30% европейского рынка пятидверных автомобилей. Однако при создании подобного автомобиля еще следовало учитывать, что он вступил бы в непосредственную конкуренцию с моделью "Espace" компании Renault, автомобилем "Voyager" компании Chrysler, минивэном "Previa" фирмы Toyota, моделями "Serena" и "Prairie" компании Nissan, "Space Wagon" компании Mitsubishi и "Transport" компании Pontiac, а также минивэном, который в тот момент разрабатывался компаниями Ford и Volkswagen. В таких условиях поставленная цель представлялась недостижимой и для компании Peugeot, которая в 1993 г. контролировала 12% европейского автомобильного рынка, и для компании Fiat, которая контролировала только 11%. Однако в том случае, если бы эти производители вступили в альянс с целью совместного производства автомобиля, задействовав сразу несколько торговых марок и все торговые сети, которые имелись в распоряжении у двух производителей, установление контроля над 30% рынка уже представлялось вполне достижимой целью. Итак, компания Peugeot и компания Fiat рассчитывали с помощью новой программы сотрудничества разделить между собой издержки на конструкторские работы, а также все необходимые инвестиции на производство автомобиля. Таким образом, производители рассчитывали расширить свои потенциальные рынки во многом за счет традиционных клиентов торговых марок двух промышленных групп.
Производство пятидверного автомобиля компаний Peugeot и Fiat осуществлялось их совместным филиалом, причем акционерный капитал предприятия был разделен между партнерами поровну. В распоряжении совместного предприятия SEVEL (Societe Europeenne de Vehicules Legers - Европейское сообщество по производству легковых автомобилей (фр)) находился его собственный завод в Ордене, неподалеку от Валансьяна. Это соглашение, согласно которому компании Peugeot и Fiat обязывались наладить совместное производство минивэнов, во многом повторяло особенности предыдущего и довольно схожего со вторым договора между этими компаниями, который был заключен еще 1978 г. в целях совместного производства микроавтобусов и легких грузовиков. Тогда производство осуществлялось специально созданным для этих целей заводом, расположенным в Италии. Им управляло то же самое совместное предприятие.
В этой же нише рынка вскоре появились и другие альянсы, ориентированные на производство минивэнов, и к альянсу между компаниями Renault и Matra вскоре присоединился альянс между компаниями Ford и Volkswagen. Две последние фирмы наладили совместное производство автомобилей на своем португальском заводе. Этот проект предусматривал начало коммерческой реализации продукта в 1995 г. Альянс должен был решить те же задачи, что и программа сотрудничества между компаниями Peugeot и Fiat; иными словами, с помощью альянса эти предприятия рассчитывали обойти те же препятствия, и поэтому организация совместного предприятия действовала на основе тех же принципов.
В рамках программы сотрудничества по производству самолетов Airbus партнерские предприятия решили совместно заниматься всеми коммерческими функциями альянса - и маркетингом, и послепродажным обслуживанием. С этой целью было создано объединение экономических интересов (ОЭИ) Airbus Industry, которое обеспечило взаимодействие и обратную связь с рынком и авиационными клиентскими компаниями. Основное преимущество подобной структуры заключается в возможности "заставить альянс говорить одним голосом". В мировой промышленности нередко возникают такие ситуации, при которых альянсу приходится иметь дело с серьезными клиентами, работающими практически во всех регионах мира. В этом случае единая структура позволит гарантировать единую коммерческую политику компании в любом конце света. В противном случае, если распределить ответственность за реализацию продукта между различными партнерами по географическому принципу, может возникнуть довольно опасное положение: клиенты станут одновременно обращаться сразу в несколько партнерских компаний, расположенных в различных географических зонах, чтобы между ними возникла конкуренция; и только очень высокая степень координации между партнерами позволит избежать возникновения подобных ситуаций.
В альянсе Airbus реализация продукции осуществлялась совместными усилиями партнеров, однако организация конструкторских работ и производственного процесса предполагала разделение ответственности между партнерскими предприятиями. В других псевдоконцентрационных альянсах совместными усилиями решаются все производственные задачи, которые каким-либо образом связаны с программой сотрудничества. В таком случае партнеры создают единую структуру, которая контролирует все производственные операции, осуществляемые в рамках программы сотрудничества, и со временем эта структура становится практически полноправным самостоятельным предприятием.
Компания Eurocopter принадлежит именно к этому типу совместных предприятий. Она была создана в 1992 г. компаниями Aerospatiale и DASA, которые намеревались интегрировать все производственные процессы в области вертолетостроения, осуществляемые двумя этими промышленными группами (Пример 3). Единый филиал мог распоряжаться конструкторскими бюро, заводами, оборудованием и сетями реализации готовой продукции этих партнерских предприятий - иными словами, всеми производственными мощностями, задействованными при проектировке, изготовлении и продаже вертолетов. На самом деле в рамках альянса Eurocopter произошел процесс слияния тех подразделений компаний Aerospatiale и DASA, которые были задействованы в производстве вертолетов. Итак, основное отличие организации альянса Eurocopter от принципов организации альянса Airbus заключается в том, что в первом случае партнерские предприятия не принимают непосредственного участия в решении производственных задач альянса.
Пример 3. КОМПАНИЯ EUROCOPTER.
В 1992 г. компании Aerospatiale и DASA (Deutsche Aerospace S. A) приступили к выполнению программы, направленной на интеграцию производственных программ в области вертолетостроения. Процесс интеграции должен был проходить в рамках единого филиала двух компаний - Eurocopter. Созданию совместного предприятия Eurocopter предшествовала большая работа в области оценки возможного вклада в альянс со стороны каждого из потенциальных партнеров; дело в том, что торговый оборот компании Aerospatiale в области вертолетостроения в то время в три раза превышал эти показатели по компании DASA; французское предприятие распространяло четыре модели вертолетов, тогда как немецкая фирма только две. Отсутствие равновесия по этим показателям отразилось в структурных особенностях альянса Eurocopter: компании Aerospatiale принадлежало примерно 70% акционерного капитала новой организации, тогда как компании DASA - только 30%; помимо этого, компании DASA дополнительно пришлось внести на счета альянса Aerospatiale 1 млрд. франков и таким образом восполнить разрыв в экономических показателях партнерских предприятий и "увеличить вес" компании, чтобы ее вклад соответствовал месту, занимаемому компанией в альянсе Eurocopter. Следует отметить, что интеграция осуществлялась постепенно. Вначале реорганизации подверглись отделы по маркетингу и сбыту продукции; все модели вертолетов, вне зависимости от того, кем именно они были произведены, распространялись с этого момента под одной торговой маркой - Eurocopter, а все подразделения партнерских предприятий, которые занимались сбытом продукции, подверглись слиянию. Однако провести интеграцию производственных процессов оказалось намного сложнее. Дело в том, что в распоряжение альянса Eurocopter перешли вертолетостроительные заводы двух компаний, которые находились во Франции (в Ла Курневе, недалеко от Парижа, и в Мариньяне на Роне) и в Германии (в баварском городе Оттобрунне), и по социальным и политическим причинам немедленное закрытие тех или иных заводов с целью концентрации производственных процессов в одном месте практически исключалось. В результате руководство альянса приняло решение о постепенной специализации отдельных заводов на определенном типе производства; например, завод в Мариньяне теперь специализируется в основном на производстве крупных вертолетов, тогда как завод в Оттобрюнне отныне производит в основном маленькие вертолеты, а завод в Ла Курневе, как правило, производит отдельные комплектующие, например лопасти винта из сплавов. По замыслу руководителей альянса, конструкторские бюро не нужно собирать в одном месте, необходимо добиться постепенной специализации каждого из них, чтобы одно разрабатывало технологии, второе проектировало комплектующие или основные агрегатные блоки; при этом со временем предполагалось исключить возможное пересечение их функций.
В начале деятельности альянса гамма выпускаемой им продукции состояла из моделей, которые до этого момента выпускались компанией DASA и компанией Aerospatiale независимо друг от друга. В результате производственной политики новой компании явно недоставало последовательности. Так, в частности, модель ВО 105, которая до этого времени производилась компанией DASA, по меньшей мере, по отдельным позициям вступала в прямую конкуренцию с моделями Gazelle и Ecureuil, которые производились компанией Aerospatiale; то же самое можно сказать и о модели ВК 117 (DASA) и вертолете Dauphin (Aerospatiale). Однако по мере обновления модельного ряда компании Eurocopter последовательность производственной политики компании в этом отношении заметно возросла.
В середине 90-х годов руководство компаний Aerospatiale и DASA задумало провести слияние своих производственных программ в области ракетостроения по образцу альянса Eurocopter, осуществить этот процесс предстояло в рамках общего филиала Euromissile. Схожие программы были разработаны и в области производства спутников, а филиал, в рамках которого предстояло их осуществить, назывался Eurosatellite.
Пример 4. RESARAIL 2000: АЛЬЯНС МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ AMERICAN AIRLINES И SNCF.
Когда компании SNCF потребовалось создать систему заказа и бронирования мест, которая при этом была бы сопоставимой с системами, используемыми в авиакомпаниях, однако при этом учитывала бы особенности железнодорожного сообщения, она обратилась за помощью к компании American Airlines. Дело в том, что эта американская фирма, которая занимается воздушными перевозками, к тому моменту уже располагала подобной системой. Эта система называлась "Sabre" и позволяла не только существенно повысить доходы компании благодаря гибкой тарифной политике, но и заполнить практически все рейсы авиакомпании. В результате на основе операционной системы "Sabre" партнеры общими силами разработали систему Resarail, которую компания SNCF использует с 1993 г. под названием "Sacrate".
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
