17601 (601233), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Отже, оптимальний розмір замовлення визначається тими витратами, на які впливає або кількість запасів, що зберігаються, або кількість зроблених замовлень. Чим більша кількість одиниць замовляється одночасно, тим менше замовлень необхідно зробити за рік, тобто зменшуються витрати на виконання замовлень. Однак, коли робиться менше замовлень, необхідно мати більший середній запас, що веде до збільшення витрат на зберігання запасів. Проблема полягає в тому, щоб знизити витрати на зберігання великих запасів порівняно з витратами на розміщення великої кількості замовлень. Оптимальним розміром замовлення буде така замовлена кількість, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів будуть мінімальними. Оптимальний економічний розмір замовлення можна визначити:

• табличним методом;

• графічним методом;

• за допомогою формули.

На практиці економічний розмір замовлення найчастіше обчислюють за формулою:

EOQ= 2D*P

H

де EOQ – економічний розмір замовлення;

D – загальні потреби (одиниць) упродовж певного періоду;

P – витрати на розміщення одного замовлення;

H – витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду;

Q – кількість одиниць запасів.

Формулу економічного розміру замовлення можна використати для визначення оптимальної тривалості виробничого циклу, коли витрати на налагодження обладнання здійснюють тільки один раз для кожної партії, що випускається. Витрати на налагодження обладнання містять додаткові трудові і матеріальні витрати, витрати на використання приладдя, час простою несправного обладнання. З метою визначення оптимальної кількості одиниць продукції, що має бути випущена в кожному виробничому циклі, необхідно збалансувати витрати на налагодження обладнання й витрати на зберігання запасів. Щоб використати формулу економічного розміру замовлення при визначенні тривалості виробничого циклу, у формулу замість витрат на виконання замовлення треба підставити величину на налагодження обладнання.

Використовуючи модель економічного розміру замовлення, слід враховувати, що ця модель базується на певних припущеннях, зокрема:

• потреба у запасах є сталою і відомою;

• витрати на замовлення є сталими і відомими;

• виробничі потужності і потужності для зберігання запасів необмежені.

Оскільки на практиці ці припущення не завжди існують, модель економічного розміру замовлення часто застосовують у модифікованому вигляді, тобто з урахуванням конкретних умов поставок, зокрема у випадках коли:

• замовлення на продукцію чи матеріали можна робити тільки певними партіями (1 тонна, 1000 штук тощо);

• надаються знижки при закупівлі великими партіями;

• можливості підприємства щодо розміщення економічного розміру замовлення обмежені.

Ситуація, коли підприємства приймають або розміщують замовлення тільки певними партіями, часто зумовлена об’єктивними обставинами, зокрема особливостями виробничого процесу або пакування (наприклад, у одному ящику вміщується 24 пляшки). Таким чином, коли є певні обмеження щодо розміру замовлення, обчислення розміру замовлення може відрізнятися від моделі економічного замовлення. В цьому разі необхідно визначити річну сукупну вартість замовлення на рівнях, вищому та нижчому за оптимальний розмір замовлення.

Якщо постачальник надає знижки при закупівлі великими партіями, тоді витрати на оплату замовлення стають релевантними. З урахуванням диференціальних витрат на оплату замовлення вигідніше закупити більшу партію запасів, але за нижчої вартості.

Резервний запас. Досі ми розглядали ситуації, коли потреба у запасах є відомою і сталою. Проте на практиці потреба підприємства в певних видах запасів часто коливається від одного операційного періоду до іншого. Тож якщо запаси використовувалися швидше, ніж очікувалося, може виникнути брак запасів. Це може статися у разі зростання темпу споживання запасів або несвоєчасної поставки їх на підприємство. Наслідком браку запасів є втрата доходу від продажу й незадоволення споживачів.

Для мінімізації ризику браку запасів підприємство може мати резервний запас.

Резервний запас – буферний запас, що створюється на випадок збільшення попиту або часу виконання замовлення.

Створення резервних запасів призводить до додаткових витрат на зберігання запасів, які можуть бути значними. Тому резервні запаси є економічно вигідними лише тоді, коли витрати на їх зберігання не перевищують очікуваних втрат від запасів.

Очікувані втрати від нестачі запасів є добутком втрат від нестачі запасів та ймовірності виникнення такої нестачі. На практиці нестачі запасів може бути різною для різних періодів і обсягів діяльності.

Момент розміщення замовлення. Модель економічного розміру замовлення дає відповідь на запитання: скільки слід замовляти, але не забезпечує інформацію щодо моменту розміщення замовлення

Момент розміщення замовлення – момент, коли необхідно зробити замовлення для запасів.

Момент розміщення визначають такі чинники:

• економічний розмір замовлення;

• час виконання замовлення;

• витрачання запасів упродовж періоду виконання замовлення.

Час виконання замовлення – проміжок часу з моменту розміщення замовлення до моменту надходження запасів.

Момент розміщення замовлення = Час виконання замовлення * Витрачання запасів на одиницю часу

У разі наявності запасу моментом розміщення замовлення є момент, коли обсяг запасів підприємства сягнув рівня, якого вистачить лише на час виконання замовлення плюс резервні запаси, які утримуються на сталому рівні як на кінець, так і на початок періоду. Якщо замовлення розміщується саме за такого рівня запасів, то коли це замовлення буде виконано, рівень запасів дорівнюватиме нулю. Для матеріалів моментом розміщення замовлення є момент, коли замовлення на придбання оформлене й надіслане постачальникові.

Однією з найскладніших систем управління запасами є модель планування потреб у матеріалах (ППМ).

За допомогою комп’ютера ця модель дає змогу пов’язати графіки закупки та виробництва, безпосередньо створюючи при цьому систему формування собівартості.

ППМ – це система управління безперервним процесом шляхом замовлень лише тих компонентів, які необхідні для забезпечення безперервності виробничого процесу. Це можуть бути замовлення як на компоненти, що закуповуються, так і на компоненти, що виробляються. У системі ППМ спочатку визначають кількість готової продукції та її розподіл та термінами виробництва, а потім визначають потребу в сировині й компонентах на кожній стадії виробництва. Схематично це можна зобразити так. (Додаток 3)

Наведена схема свідчить, що для виготовлення готової продукції (ГП1, ГП2…) необхідні компоненти (К1, К2…), для яких, своєю чергою, потрібні певні матеріали (М1, М2…).

Важливо ю передумовою практичного впровадження системи ППМ є наявність необхідної інформації, а саме:

1. Графік основного виробничого процесу, що визначає кількість і час виготовлення готової продукції.

2. Граничні норми використання матеріалів, які визначають кількість і склад сировини та компонентів, необхідних для кожного виду продукції.

3. Дані щодо запасів для кожного субкомпонента, агрегату і деталі, зокрема інформації про наявну кількість їх, очікувані надходження на кількість запасів, що вже розподілена для виконання замовлень, але ще не списана з рахунку запасів.

4. Інформація щодо основних компонентів, що містить заплановані цикли запасів усіх видів матеріалів, які необхідно буде закупити, а також усіх субагрегатів і компонентів, які потрібно буде виробити самій компанії.

Модель економічного розміру замовлення можна застосувати у системі ППМ для визначення оптимальної кількості компонентів, що виробляються або закуповуються, і які необхідні для запланованого виробництва. Проте у цій ситуації слід бути уважним щодо розглянутих обмежень моделі економічного розміру замовлення. Зокрема, ця модельне не спрацює, якщо більшість компонентів залежні, тобто використовуються у виробництві кількох продуктів чи агрегатів, попит на які впродовж певного періоду коливається.

Розглянуті моделі управління запасами передбачають витрати на їх зберігання, облік, інвентаризацію тощо, які можуть бути доволі значними. Тому зростає кількість компаній, які застосовують систему «якраз вчасно», що передбачає відсутність стадії зберігання запасів шляхом організації своєчасних поставок на усіх стадіях діяльності.

3.5 Прийняття рішень за умов невизначеності

Однією з головних проблем прийняття управлінських рішень є неможливість передбачити всі релевантні майбутні події, які не залежать від менеджера. Тому передбачення майбутніх витрат або доходів ускладнюється внаслідок невизначеності явиш (попит, погодні умови, політична нестабільність тощо), які впливають на діяльність підприємства.

Брак достатньої інформації щодо можливих подій означає невизначеність. Невизначеність, своєю чергою, зумовлює ризик, тобто можливість відхилення фактичних результатів діяльності від очікуваних. Чим більшою є невизначеність, тим більший ризик при прийнятті рішення.

Для зниження міри ризику доцільно зважати на ймовірність тих чи інших явищ.

Ймовірність – число, що характеризує міру можливого настання події. Відповідно, подія – це явище, можливість виникнення якого визначається. За теорією ймовірності, всі події, що спостерігаються, можна поділити на три групи: достовірні, неможливі та випадкові.

Таб.3.5.1 Класифікація подій

№ п/п	Подія	Визначення події	Значення ймовірності(Р) події
1	Достовірна	Подія, що обов’язково відбудеться, якщо здійснено випробування	Р=1
2	Неможлива	Подія, що явно не тратиться, якщо здійснити випробування	Р=0
3	Випадкова	Подія, яка може або трапитись, або не трапитись, якщо здійснено випробування	0‹Р‹1

Невизначеність пов’язана з наявністю можливих випадкових подій. Тому насамперед слід встановити ці можливі випадки події і визначити ймовірність їх.

Ймовірність випадкової події А – це відношення числа сприятливих наслідків випробування (m) до загального числа всіх можливих наслідків (n).

Р(А)= m:n

Перелік усіх можливих результатів події та ймовірності кожного з них називають розподілом ймовірності.

Ймовірність подій, визначена через математичні розрахунки або на підприємстві статистичних спостережень минулих подій, є об’єктивною ймовірністю. Об’єктивну ймовірність можна визначити щодо масових, періодично повторюваних подій.

Але об’єктом рішення не завжди є такі події, тому менеджери нерідко змушені користуватися ймовірністю, визначеною на підставі їх власного досвіду або експертної оцінки відповідних фахівців.

Наявність інформації про ймовірність релевантних явищ дає змогу визначити очікувані результати майбутніх дій з урахуванням ймовірності можливих подій.

Очікувана величина – сума можливих значень змінної величини, зважених за допомогою ймовірності їх.

Очікувану величину обчислюють за формулою:

_ n

А=∑ Аi ∙ Рi

i=1

де А- очікувана величина;

Аi - значення змінної величини для певної події (i);

Рi - ймовірність певної події (i).

Для ілюстрації методики обчислення очікуваної величини та застосування її для прийняття управлінських рішень розглянемо такий приклад.

Древо рішень – діаграма, що відображає кілька можливих напрямів дії, можливі події, а також потенційні результати кожного напряму дії.

Стандартне відхилення визначають як квадратний корінь середньоквадратичного відхилення від очікуваної величини.

Загальні правила прийняття рішення за умов невизначеності можна сформулювати так:

1. Якщо альтернативні дії мають однакову очікувану величину, то обирають дію з найменшим стандартним відхиленням.

2. Якщо альтернативні дії мають однакове стандартне відхилення, то обирають дію з найбільшим очікуваним прибутком або з найменшим очікуваним збитком.

3. Якщо альтернативні дії мають різну очікувану величину і різне стандартне відхилення, то обирають дію з найменшим коефіцієнтом варіації.

Коефіцієнт варіації – співвідношення стандартного відхилення й очікуваної величини.

Чим менше значення коефіцієнта варіації, тим менший ризик.

Очікувана вартість точної інформації – максимальна ціна, що може бути сплачена за додаткову інформацію про події невідомі тому, хто приймає рішення.

Характеристики

Список файлов курсовой работы