Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Стратегічне

планування

Оперативне планування

Рис.1.4. Процес планування в банку

РОЗДІЛ 2. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД ДО СТРАТЕГІЧНОГО

ПЛАНУВАННЯ БАНКІВСЬКИХ ПРОДУКТІВ ТА ПОСЛУГ

2.1 Проблеми стратегічного планування діяльності банку

в ринкових умовах

У наш час складною проблемою кредитних інститутів є проблема удосконалення системи планування взагалі та стратегічного планування зокрема. Критичний аналіз вітчизняних і зарубіжних досліджень, присвячених проблемам стратегічного планування довів, що джерелом особливостей стратегічного планування в комерційному банку є певна специфіка здійснення банківської діяльності:

особливий склад факторів діяльності комерційних банків. Специфіка діяльності банку відбивається в тих елементах, з якими зіткаються розробники стратегії для комерційних банків. Це виявляється як у наборі та структурі цільових орієнтирів, так і в сукупності банківських ресурсів;

специфіка впливу кожного елемента на процес стратегічного планування. Так, комерційні банки надають більшого значення оцінці важливості потенціалу своїх працівників для успішної діяльності, ніж підприємства у сфері виробництва, або, будучи посередниками, банки приділяють величезну увагу засобам комунікації (зв'язку);

банківська сфера відрізняється від інших і особливістю взаємодії між окремими елементами. Це виявляється в процесі формування доходів і витрат, в організації процесу діяльності й корениться у специфіці банківських операцій та методах їх проведення;

величезний простір зовнішнього середовища для комерційних банків значно збільшує обсяг стратегічної роботи;

на процес стратегічного планування комерційних банків дуже впливає та роль, яку вони відіграють в економіці, що, без сумніву, вносить свої корективи у процес прийняття стратегічних рішень.

На шляху розвитку банків стоять ряд перешкод (табл. 2.1) [10] :

Таблиця 2.1

Класифікація бар'єрів, що впливають на діяльність банків

Клас бар'єрів	Складові елементи
Оточення	Зовнішні стейкхолдери, динамічні складності
Організація	Стратегія, структура, система винагород
Менеджер	Менеджерські навички, проблеми менеджменту
Групи	Прийняття рішень, дії
Культура	Цінності, погляд, віра

Важливо у банківській діяльності показати взаємозв'язок і взаємозалежність понять стратегічного планування та організаційного розвитку. Організаційний розвиток визначається як реакція на зміни, що мають за мету зміну поглядів, відносин, оцінок і структур організації для того, щоб вони краще могли адаптуватися до нових технологій, ринку, проблем. Організаційний розвиток - це результат планування, насамперед стратегічного, організаційного бачення в масштабі всієї організації, що управляється зверху для посилення організаційної ефективності і “здоров'я” шляхом запланованої “інтервенції” в організаційний процес. Аналіз практики функціонування комерційних банків показав, що питання, пов'язані з проблемою організаційного розвитку, не розглядаються в належному обсязі і з необхідною глибиною опрацювання. Це говорить про необхідність і доцільність доповнення стратегії банків ії організаційним розвитком. Простежити реакцію на зміни можливо за умов використання ситуаційного підходу до стратегічного планування банківських продуктів та послуг.

Для зменшення невизначеності ситуації необхідно дослідити аналітичні інструменти, які використовуються у процесі стратегічного планування. Одним з інструментів стратегічного планування, який дозволяє відібрати фактори й оцінити можливості та небезпеки банку, його слабкі і сильні сторони, є аналіз SWOT. Тут передбачається три напрямки роботи: виявлення небезпек і можливостей, виявлення сильних і слабких сторін банку, аналіз перехресного впливу сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек.

2.2 Ситуаційний аналіз діяльності банку

Ситуаційний аналіз дозволяє розробити процедуру відбору та аналізу надійної інформації, яка стосується важливих змін в економічному і демографічному середовищі, діяльності конкурентів, послуг банку та його клієнтів, внутрішньої ситуації в банку і характеристик його персоналу.

Ситуаційний аналіз починається з ревізії існуючої стратегії та аналізу змін у глобальному оточенні. Аналіз дозволяє оцінити економічні, політичні та інші зміни у діловому оточенні банку.

Якщо зовнішній аналіз спрямований на виявлення і визначення ступеня впливу чинників, що діють ззовні, то внутрішній аналіз, будучи другою складовою частиною ситуаційного аналізу, націлений на оцінку можливостей самого банку. Найбільш важливими для внутрішнього аналізу діяльності банку є такі елементи, як: якість менеджменту, організаційна структура банку, фінансовий стан, технологічне забезпечення, рівень організаційної культури і кадровий потенціал.

На другому етапі аналізуються фінансові показники діяльності банку, що дозволяє визначити рейтинг банку. Необхідно відзначити, що в країнах із нестабильною економікою, рейтинг комерційного банку засвідчує його надійність. В умовах ринкової моделі економіки рейтинг комерційних банків більше впливає на ринкову ціну акцій банку.

Під час розрахунку рейтингу комерційного банку, як визначника його надійності, використовувалися три групи показників:

абсолютні (розмір чистих активів, статутний фонд, капітал банку);

відносні (прибутковість статутного капіталу, прибутковість чистих активів, частка позичок у чистих активах, ліквідність і мультиплікатор капіталу);

динамічні (динаміка прибутковості статутного капіталу, динаміка прибутковості чистих активів, динаміка прибутковості операцій, динаміка ліквідності).

Після розрахунку величини наведених показників проводиться ранжирування банків за чотирма критеріями:

1) статичним. Він розраховується як сума балів за абсолютними і відносними показниками підсумків поточного року;

2) динамічним. Він розраховується як сума балів відносних і динамічних показників. Ранжирування за цим критерієм дозволяє абстрагуватися від масштабу банку. Він показує різний ступінь ефективності управління активами банку з боку менеджерів;

3) повним. Він розраховується як сума балів за усіма показниками (абсолютним, відносним та динамічним);

4) сукупним. Він розраховується як середньоарифметичний бал за першими трьома критеріями.

Рейтинг за сукупним критерієм визначається у такий спосіб:

банкам, сума балів яких перевищує 3,00, привласнюється рейтинг А, що означає приналежність банків до вищої групи надійності за багатокритеріальною оцінкою в балах;

банкам, сума балів яких знаходиться в межах від 2,00 до 3,00, привласнюється рейтинг В;

банкам, сума балів яких знаходиться в межах від 1,00 до 2,00, привласнюється рейтинг С;

банкам, сума балів яких знаходиться в межах від 1,00 і нижче, привласнюється рейтинг D.

Оригінальність наведеної методики полягає в тому, що на основі динамічних показників можна визначити, як змінюється діяльність банку протягом певного періоду, прогресує або стаґнує банк і наскільки зросла ефективність його операцій.

Запропонована методика може бути використана у роботі комерційних банків як альтернативний варіант визначення порівняльного рейтингу комерційних банків.

Третім етапом в аналізі зовнішнього середовища банку є аналіз сегментації ринку. Для цього ринок розбивається на сегменти відповідно до видів банківської діяльності і досліджується частка ринку в рамках кожного з цих сегментів. Сегментація ринку дозволяє банку вишукати можливості для реалізації сильних сторін його діяльності. Це досягається шляхом поділу всього ринку банківських продуктів і послуг на окремі сегменти.

У рамках обраного стратегічного напрямку діяльності банку доцільно реалізувати ідею організаційного розвитку щодо формування нових банківських продуктів. Алгоритм розробки нових банківських продуктів (НБП) приведен у таблиці 2.2 [10].

Таблиця 2.2

Алгоритм розробки нових банківських продуктів

Етапи	Спошукання менеджменту банку	Реакція менеджменту банку
1.	Поява нових потреб і переваг клієнтів	Потреба утримати клієнтів і залучити нових
2.	Пошук нових ідей про створення НБП	Виявлення ідей про НБП. Відбір ідей, що відповідають стратегічним цілям і ринкам
3.	Розробка задуму створення і розвитку НБП	Аналіз можливостей банку
4.	Розробка НБП	Аналіз цільового ринку та його місткості. Розрахунок економічної ефективності
5.	Спробний продаж НБП лояльним клієнтам	Оцінка впровадження
6.	Підготовка ринку і масовий вихід НБП на ринок	Рекламна компанія, навчання персоналу, супровід

Проведення ситуаційного аналізу стану комерційних банків створює базу для практичних рекомендацій щодо організації стратегічного планування.

2.3 Вибір стратегії діяльності комерційних банків.

В таблиці 2.3 показано групування банків за рівнем надійності та рентабельності [10].

Таблиця 2.3

Групування банків за рівнем надійности і рентабельності

на 01.01.08 р.

№	Банк	Рентабельність чистіх активів, % річних	Надійність, у балах
Група лідерів
1	Ажіо	2,80	4,04
2	ПУМБ	2,09	3,76
3	МТБ	1,77	4,07
4	Південний	1,81	5,25
5	Правекс-банк	1,16	3,83
Група надійних
6	Приватбанк	0,78	4,82
7	ВАБАНК	0,65	1,62
8	Еталон	0,49	2,37
9	Імекс-банк	0,57	4,33
10	Аваль	0,08	3,96
11	Одеса	0,03	3,72
12	Порто-Франко	0,06	3,37
Група ризику
13	Укркредитбанк	0,28	- 6,49
14	ФЕБ	0,00	- 4,06

На основі цієї інформації складено узагальнену характеристику банків, об'єднаних у три групи.

До групи “ризику” входять в основному найбільш великі банки України, у тому числі і колишні державні. Крім того, що ці банки обслуговують бюджетні установи, вони несуть на собі вантаж боргів державних підприємств. Банки цієї групи мають великий обсяг залучених коштів, що спонукує їх до зваженої політики розміщення активів. Ці банки не ставлять собі за мету одержувати надприбуток, тому показники рентабельності в них, як правило, нижче середнього.

Групу “надійних” банків характеризують високі показники ліквідності. Питома вага високоліквідних коштів у банках цієї групи на порядок перевищує аналогічний показник інших банків. Очевидно, що ця обставина заважає “надійним” банкам ефективніше використовувати активи, тому показники рентабельності в них невисокі.

Група “лідерів”, маючи досить високі показники ліквідності, відрізняється також високими показниками рентабельності активів. Характерною рисою банків цієї групи є їхнє пасивне ставлення до роботи із залученими коштами. Внаслідок цього вони перевершують банки інших груп за коефіцієнтом надійності. В основному до банків цієї групи належать галузеві банки, котрі обслуговують підприємства тієї чи іншої галузі промисловості.

Аналіз показників діяльності банків дозволяє виявити таку закономірність: банки з низьким показником надійності, як правило, мають значну питому вагу в активах залучених коштів. При цьому в банках, які менш активно працюють із залученим капіталом, спостерігається невисокий рівень проблемних кредитів і висока рентабельність активів.

Для АБ “Південний” розроблено стратегію організаційних змін у банку. Було уточнено відомий принцип побудови організації "Структура повинна випливати зі стратегії організації”. Запропоновано новий зміст цього принципу: “Структура повинна випливати з ідеології і стратегії організації”, тому що організаційні зміни все більше і більше ґрунтуються на загальному розумінні цілей і цінностей організації. Більш того, на відміну від стратегії і тактики, ідеологія визначення є константою і, отже, кращим базисом для послідовного проектування структури організації.

Для посилення конкурентної позиції АБ “Південний” було запропоновано таке:

забезпечити нарощування ресурсної бази за рахунок залучення фінансово стабільних і вигідних у ресурсному відношенні клієнтів. Для цього варто провести аналіз складу клієнтури банку і загального складу клієнтів на ринках, що обслуговуються. Цей аналіз проводиться за допомогою розробленої анкети клієнта;

поліпшити якість банківського обслуговування, збільшити обсяги наданих послуг і впроваджувати нові види послуг. Цей напрямок охоплює "продуктову" і цінову стратегію діяльності банку і містить у собі визначення потреб клієнтів у послугах, найбільш рентабельні виді послуг, проведення конкурентоспроможної цінової політики, своєчасний перегляд процентних ставок за депозитами і кредитами, а також цін і тарифів на послуги;

проводити технічну модернізацію діючих відділень банку на базі широкого впровадження нових банківських технологій;

запроваджувати дистанційну форму навчання і підвищення кваліфікації персоналу, яка використовується у НБУ;

Характеристики

Список файлов курсовой работы