2501 (599700), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В структуре активов наибольшую долю занимает чистая ссудная задолженность (76,38 %), что говорит о грамотной кредитной политике Банка. Относительно значительна доля средств в Центральном Банке РФ за счет обязательных резервов. Заметно сокращение доли средств в кредитных организациях с 4,44 до 2,13 %. Банк стал меньшее количество средств предоставлять кредитным учреждениям, направляя их на кредитование. Более чем в 1,5 раза увеличилась доля чистых вложений в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи (с 3,78 до 6,25 %).

Среди пассивов наибольшую долю занимают средства клиентов (некредитных организаций) – 74 %. Замечено незначительное снижение доли этой статьи по сравнению с предыдущим периодом. Этот факт можно отнести к грамотной депозитной политике Банка. В большем объеме банк стал прибегать к средствам, предоставляемым кредитными организациями. Прирост доли в общем объеме обязательств составил 1,95 %. Доля выпущенных долговых обязательств сократилась с 8,86 до 7,17 %. Значительно возросли и резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами оффшорных зон (они возросли в 4,2раза).

4. SWOT – анализ

Одним из основных инструментов регулярного стратегического управления, который выбирают многие компании, является матрица "качественного" стратегического анализа. Ее еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Основное назначение SWOT- анализа - изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

SWOT - анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.

Таблица 1 Матрица SWOT для ОАО АКБ "РОСБАНК":

Слабые стороны: 1. разросшийся управленческий аппарат; 2. высокая текучесть кадров (особенно в филиалах и операционных отделах); 3. относительно невысокая зарплата работников; 4. отсутствие эффективного механизма подбора кадров; 5. несовершенная система стимулирования и мотивации персонала; 6. несовершенная система управления; 7. неотработанная система сбора, анализа и обработки информации для принятия управленческих решений; 8. отсутствие эффективной маркетинговой стратегии и способов продвижения на рынок банковских продуктов и услуг; 9. несовершенная автоматизированная система обработки, поиска и использования информации (большое количество информации хранится на бумажных носителях); 10. отсутствие инновационных разработок банковских продуктов и услуг; 11. недостаточная гибкость реагирования на изменения.

Угрозы: 1. нестабильная экономическая и политическая ситуация в регионе; 2. постоянно изменяющееся банковское законодательство; 3. наличие сильных конкурентов; 4. высокий уровень зарплаты и стимулирования кадров у конкурентов; 5. выгодные предложения для клиентов со стороны конкурентов; 6. гибкость реагирования на изменения; 7. наличие маркетинговых стратегий у конкурентов; 8. изучение существующих и дополнительных потребностей клиентов конкурентами.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого необходимо проанализировать и сопоставить все факторы, представленные в матрице, в следующих комбинациях для разработки стратегии поведения организации и определения целей в области управления качеством:

1. Сильные стороны – возможности. Следует разработать стратегию по использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

1) уделять особое внимание развитию новых банковских продуктов и услуг для завоевания новых клиентов и укрепления положения на рынке;

2) установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами;

3) организация подбора высококвалифицированных кадров и процесса эффективной переподготовки;

4) развитие программ долгосрочного кредитования на выгодных условиях, в том числе и использованием банковских карт;

5) применение новых информационных технологий для автоматизации процессов и эффективного использования информации.

2. Сильные стороны – угрозы. В данном случае необходимо выстроить стратегию таким образом, чтобы за счет сильных сторон устранить нависшие над организацией угрозы:

1) организация эффективного стимулирования персонала, а также создание организационной культуры и повышение престижа работников Сбербанка;

2) повышение гибкости системы для более быстрого и эффективного реагирования на изменения;

3) использование преимуществ таких, как: репутация, надежность, долгое время существования на рынке, разветвленная филиальная сеть для ослабления преимуществ конкурентов;

4) осуществление прогнозирования и выявление потребностей клиентов;

5) использование имеющихся ресурсов для поддержки социально незащищенных слоев населения и снижения социальной напряженности в регионе.

3. Слабые стороны – возможности. Здесь стратегия должна предполагать использование благоприятных возможностей внешней среды для усиления слабых сторон организации:

1) снижение численности управленческого аппарата путем привлечения более квалифицированных специалистов – менеджеров;

2) увеличение зарплаты персонала путем расширения спектра банковских услуг и увеличения прибыли;

3) использование накопленного опыта зарубежных банков и передовых технологий для повышения эффективности принятия решений;

4) использование накопленного опыта зарубежных банков для развития маркетинга и повышения имиджа Сбербанка;

5) использование новых технологий для разработки инновационных банковских продуктов.

4. Слабые стороны – угрозы. Вырабатываемая стратегия должна как избавлять организацию от слабостей, так и предотвращать нависшие над ней угрозы:

1) изучение систем мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала банков – конкурентов и применение в практике Сбербанка;

2) изучение перечня услуг, предлагаемых банками – конкурентами, и расширение спектра услуг Сбербанка на их основе;

3) изучение организационной структуры, нормативной базы конкурентов и совершенствование на их основе организационной структуры и нормативной базы Сбербанка;

4) более комплексная работа, направленная на устранение несовершенств в период кризисов и спадов для повышения стабильности, надежности и доверия.

5. Факторный анализ прибыли

Факторный анализ – это представление обобщенных показателей в виде взаимосвязи факторов и оценка влияния изменения величины факторов на величину исходного обобщенного показателя.

Прибыль банка изменяется под воздействием следующих факторов:

1. изменение размера собственного капитала (СК);

2. изменение маржи (М);

3. изменение уровня эффективности использования активов (Э)

4. изменение структуры общего капитала (СОК)

Таким образом, получаем:

Прибыль = СК * (Прибыль/Доход) * (Доход/Активы) * (Активы/СК) или

П = СК * М * Э * СОК

Используем следующие данные для расчета (в руб.):

Таблица 2

Проведем факторный анализ:

Рассчитаем общее изменение прибыли по формуле: П₁ - П₀, где

П₁ – прибыль в 2006 году, П₀ – прибыль в 2005 году. Получаем

2226238 – 2522640 = -296402 руб.

Рассчитаем влияние на прибыль изменения размера собственного капитала:

(СК₁ – СК₀) * М₀ * Э₀ * СОК_о, где

СК₁ – размер собственного капитала в отчетном периоде,

СК₀ – размер собственного капитала в предыдущем периоде,

М₀, Э₀, СОК₀ – вышеобозначенные факторы в базовом периоде.

Получаем:

(24393624 – 15790560) * (2522640/10002737) * (10002737/179215787) * (179215787/15790560) = 1374392,8 руб.

Определим влияние изменения маржи на прибыль:

СК₁ * (М₁ – М₀) * Э₀ * СОК₀, где

М₁ – размер маржи в отчетном периоде,

М₀ – размер маржи в предыдущем периоде

Получаем:

24393624 * (2226238/14145981-2522640/10002737) * (10002737/179215787) * (179215787/15790560) = -1465185 руб.

Рассчитаем влияние изменения эффективности использования активов на прибыль

СК₁* М₁ * (Э₁ – Э₀) * СОК₀

Получаем:

24393624 * (2226238/14145981) * (14145981/224388981-10002737/179215787) * (179215787/15790560) = 314936,94 руб.

Определим влияние на прибыль изменения структуры общего капитала:

СК₁ * М₁ * Э₁* (СОК₁ – СОК₀)

Получаем:

24393624 * (2226238/14145981) * (14145981/224388981) * (224388981/24393624-179215787/15790560) = -520547,6 руб.

Выводы:

Общее снижение прибыли на 296402 руб. вызвано разнонаправленным влиянием факторов: за счет увеличения размера собственного капитала на 8603064 руб. прибыль увеличилась на 1374392,8 руб., за счет снижения маржи на 0,0948189 прибыль сократилась на 1465185 руб., за счет повышения эффективности использования активов прибыль возросла на 31936,94 руб., за счет изменения структуры общего капитала прибыль сократилась на 520547,6 руб.

Анализ доходов, расходов

Основными источниками доходов банка следует считать все разрешенные виды бизнеса, точнее, все проводимые ими активные операции, а также частично – операции пассивные. Наряду с основными имеются также дополнительные источники доходов. Те и другие источники могут быть стабильными и нестабильными, поэтому банк должен их рассматривать всего лишь как потенциальные, но не реализующиеся "сами собой", т.е. автоматически, гарантированно). Основная задача банка в данном случае сводится к необходимости регулярно проводить оценку фактического объема и структуры совокупных доходов в динамике за ряд лет, определять соотношения между различными их видами, удельный вес каждого вида дохода в общей сумме совокупных доходов и в соответствующей группе доходов, выявлять операции, обеспечивающие банку основную массу дохода за счет стабильных источников, и возможность использования этих источников в обозримой перспективе. С этой точки зрения свидетельствами нормальной работы банка можно считать плавную ритмичность темпов роста доходов от основной (операционной) деятельности и явную зависимость размеров и темпов роста общих доходов главным образом от стабильных (не случайных и не спекулятивных) источников. Кроме того, руководство банка должно регулярно уточнять, какие направления его деятельности (операции, продукты) будут считаться в планируемом периоде наиболее важными с позиций обеспечения максимальной доходности, а также какие изменения необходимо внести в механизмы получения доходов.

Характеристики

Список файлов курсовой работы