104243 (598203), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Решение о наложении взыскания должно быть доведено до сведения коллектива, но этому решению должна предшествовать беседа с провинившимся, во время которой следует осудить не личность провинившегося, а совершенный проступок. Эту беседу желательно провести не сразу, а через несколько часов, так как за это время человек может продумать свое поведение, успокоиться, а ожидание заслуженного наказания часто бывает тяжелее самого наказания. Важно отличать ошибку при выполнении задания, особенно если оно было сложным и непривычным, от осознанной недисциплинированности, разгильдяйства и безответственности. Особенно остро следует реагировать на аморальные поступки, бесчестность, нечистоплотность, т.е. на проступки, которые представляют социальную опасность. К каждому проступку необходимо подходить с учетом личности провинившегося, его культурного и интеллектуального уровня. Строгость наказания должна быть различной для разных работников — для некоторых людей дружелюбное, справедливое осуждение с глазу на глаз более значимо, чем для другого строгий выговор в приказе.
Увольнение — печальное событие и для увольняемого, и для руководителя, и для всего коллектива. Увольнение своей необратимостью и жестокостью напоминает смерть и не может не вызвать сожаление (иногда и облегчение). Чаще всего причиной ухода сотрудника является конфликт между ним, его отношением к своим обязанностям и требованиями организации. Но основа этого конфликта иногда закладывается при первой беседе руководителя с претендентом на должность, когда поступающему руководитель с понятным энтузиазмом рассказывал об условиях работы, о целях организации и при этом несколько идеализировал ситуацию. Столкнувшись с реальной обстановкой, сотрудник испытывает сильное разочарование, считает себя обманутым (фрустрация!) и винит во всем свою доверчивость и непорядочного начальника. Пожалуй, ни одно событие в жизни коллектива не волнует больше, чем увольнение одного из его членов. Кого, за что и как — все это обсуждается с различных позиций и не оставляет никого равнодушным, всегда находятся сердобольные, особенно среди эмоционально ранимых женщин, которые, несмотря ни на какие резоны, жалеют пострадавшего и в тайниках души, подсознательно ставят себя на его место и осуждают руководителя.
Чтобы хоть как-то смягчить удар по уязвленному групповому самолюбию ("вот уволили одного из нас, может быть, и меня скоро тоже уволят..."), важно сделать так, чтобы отрицательные эмоции увольняемого и членов коллектива были направлены не на руководителя, а на поступок, послуживший причиной столь суровой (высшей!) меры наказания. Разработано несколько рекомендаций по процедуре, психологическому механизму увольнения. Вот одна из них. Ведется тяжкий разговор руководителя с подчиненным, который понимает свою вину и знает, что ему грозит увольнение. "Единственно, чем я могу помочь вам — уволить "по собственному желанию". Напишите сейчас соответствующее заявление". Получив подписанное заявление (без даты), руководитель неожиданно для подчиненного говорит, что готов сделать еще одну, последнюю попытку сохранить сотрудника на работе: "Продолжайте свою работу, если будет необходимо — приходите ко мне за советом, но если вы не измените, отношение к работе и вновь совершите аналогичный поступок, то я немедленно передам ваше заявление для подготовки приказа об увольнении". Несомненно, что в этом случае подчиненный будет рад получить еще одну возможность изменить свое отношение к работе, а коллектив оценит гуманность начальника и будет всячески помогать своему коллеге.
Увы, наиболее частой причиной увольнения является пьянство со всеми его последствиями: прогулы, скандалы, драки на работе и вне ее. Распространено мнение, что алкоголизм следует расценивать как заболевание, и следует обеспечить уход и лечение заболевшего, включая и принудительные методы. Однако автору не известен ни один случай излечения алкоголика усилиями экстрасенса, шамана, целителя ("за один сеанс") или квалифицированного врача, если сам, именно сам алкоголик не примет решения больше не пить. Помочь пьющему принять такое решение — задача врачей, родственников и друзей, но далеко не каждое предприятие имеет возможность оказать в этом случае действенную помощь.
Особый случай, когда принято решение об увольнении несомненно виновного, нечистоплотного и разлагающего коллектив человека. Вынося такой жесткий, но совершенно справедливый вердикт, руководитель должен думать прежде всего о воспитательном воздействии своего решения на коллектив: многие его члены невольно задумаются о честности, этике поведения, о неотвратимости наказания.
Но даже такое неприятное событие, как увольнение, может быть весьма полезным для руководителя. Последняя беседа с увольняемым может дать интересную информацию об истинной причине увольнения, предложить новый взгляд и оценку обстановки в организации, вскрыть недостатки в деятельности самого руководителя. Любопытны данные социологов: информация, поступающая во время работы от исполнителя к руководителю, бывает объективной и достоверной только на 10%, а вот по горизонтали, среди обычно независимых друг от друга людей — 90%.
Немного о неформальной, "горизонтальной" информации, основанной на личных взаимоотношениях сотрудников. Эта информация, несомненно, субъективна, но обобщает основные тенденции в коллективе, так как мнения сотрудников равного уровня совпадают чаще, менее подвержена существенным искажениям, более оперативна и доступна. Личные контакты между сотрудниками способствуют оперативному решению многих производственных проблем, координируют совместные действия. Но неформальная информация на уровне слухов, сплетен может быть и потенциальным источником производственных конфликтов и тяжелых стрессов. Человек постоянно получает новые данные о членах коллектива и вносит коррективы в свои оценки, характеристики окружающих его людей, а вот информация о самом важном и интересном для него объекте — о нем самом — поступает скудно. Разве что при выполнении такой важной процедуры, как манипуляции перед зеркалом с губной помадой или во время ежедневного бритья. Но таким образом мы получаем информацию о своей внешности, а вот о нашем внутреннем "Я" мы редко узнаем что-то новое, и у каждого человека уже сложился четкий стереотип оценки своей персоны (обычно вполне благоприятный). Способность объективно, беспристрастно оценить свои возможности и свои недостатки — явление уникальное, как правило, человек находит оправдание своим самым неблаговидным поступкам, своим ошибкам и промахам. В этих случаях срабатывает механизм психологической защиты, описанный в свое время Фрейдом. Опросы тысяч преступников, совершивших самые омерзительные, жестокие преступления, показывают, что все они, буквально все, находят оправдания своим поступкам, объясняя их или стечением неблагоприятных обстоятельств, или тем, что они были совершены вопреки их доброй воле.
Возмущаясь дурным поступком, разъясняя недопустимость такого поведения своему коллеге, нужно помнить об этой странной особенности человеческой личности и не надеяться особо на его искреннее раскаяние: механизм психологической защиты все равно сработает, в глубине души он все равно найдет себе оправдание — таков человек, таковы и мы с вами.
Удивительно, парадоксально, иногда и непредсказуемо поведение человека в коллективе. Да и сам коллектив как особо сложная социально-психологическая система функционирует и развивается по сверхсложным и парадоксальным законам. Кажется очевидным, что высокая сплоченность коллектива во многом определяет высокую эффективность его деятельности. Ведь при высокой интеграции работников, устоявшейся общности интересов, единстве этических норм повышается психологическая и интеллектуальная совместимость, сработанность, более эффективны процессы взаимопонимания и неформального общения. Совместная деятельность, сам общественный контакт вызывают подсознательное соревнование, генерируют своеобразную жизненную силу ("animal spirits"). Замечено, что группа из, скажем, пяти человек за день работы сделает больше, чем те же пять человек, работая изолированно, — здесь действует сложный закон сплоченности, интеграции.
Да, это несомненно верно, но высокая сплоченность может преподнести такие сюрпризы, как феномен конформизма и близкий к нему по психологической основе "эффект единомыслия", когда человек, опасаясь вступить в конфликт с коллективом или не желая внести разлад в гармоничные отношения с ним, избегает проявления своего несогласия, споров по каким-то вопросам. Все это является своеобразным проявлением группового давления, принуждения, насилием над личностью. Кстати, не случайно на военных советах предлагается первыми высказать свое мнение младшим офицерам, так как в этом случае мнение старших не будет связывать инициативу и творческую активность участников совета.
Сформировавшиеся в коллективе нормы поведения, этика взаимоотношений, единые критерии невольно порождают групповое давление на отдельную личность и могут существенно влиять на мнение и систему ценностей человека. Это групповое принуждение как следствие высокой сплоченности коллектива может заставить избегать высказывать собственное мнение (эксперименты американского психолога Соломона Аша). Конформизм (от лат. conformis — подобный, сообразный) формируется системой воспитания и идеологическим воздействием общества на личность и выражается в пассивном принятии существующего в коллективе господствующего мнения, в отсутствии собственной позиции, некритичном следовании любому устоявшемуся образцу, стереотипу. В итоге у человека вырабатывается устойчивая форма угодничества, приспособленчества как удобный и необременительный способ существования в социуме.
Другая важная психологическая особенность личности называется отождествлением. Человеку свойственно думать и чувствовать, ориентируясь на мнение других, и особенно на общественное мнение, на коллектив, с которым он себя отождествляет и ощущает неразрывную связь. Шутят, что если человек имеет возможность вести себя так, как ему хочется, то он начинает подражать другим. В детстве и юности примером обычно выступают родители, учитель, кто-либо из авторитетных друзей, киногерой или литературный персонаж. В зрелые годы человеку свойственно отождествлять себя со своим толковым руководителем, эрудированным коллегой или, что уже более серьезно, с вождем, лидером.
Ориентация на абсолют, на идеал или на помазанника Божьего характерна для человека во все времена, начиная еще с эпохи Рамзесов, "равных и подобных Богу". "На свете не было, нет и не будет никогда более великой и прекрасной для людей власти, чем власть императора Тиберия! — сорванный и больной голос Пилата разросся". И тут же Булгаков дает истинный портрет этого Тиберия: "На этой плешивой голове сидел редкозубый золотой венец. На лбу была круглая язва, разъедающая кожу и смазанная мазью. Запавший беззубый рот с отвисшей нижней капризной губой". История сохранила объективные данные об этой "великой и прекрасной" власти императора Тиберия... Вспомните нацистские "оргии", массовую истерию на похоронах Вождя и Учителя, призыв "жить и работать по-ленински". История постоянно напоминает о страшных последствиях "вождизма", Библия требует "не сотвори себе кумира", но общество плохо усваивает эти уроки.
Идентификация, как утверждали советские социальные психологи, является одним из важнейших признаков коллектива. По их мнению, воспитание работника должно доводиться до такого состояния, когда он перестает мыслить себя вне коллектива. К счастью, такую степень коллективной идентификации наши идеологи реализовать не сумели, им не хватило на это еще 30—35 лет. Полная идентификация складывается в течение трех поколений. При полной идентификации человек теряет свою индивидуальность и становится в полном смысле слова роботом: он преклоняется перед вождем, разделяет единомыслие, ощущает потребность в твердой руке [70].
Последствия этой коллективной идентификации сказываются до сих пор, ведь немногие смогли избежать воздействия советского идеологического прессинга и следовать принципу "если все, то не я". Руководитель должен знать о феномене отождествления и иногда использовать его при необходимости жесткого воздействия на личность и коллектив. С позиций исполнителя психологический феномен отождествления имеет одно важное, практически целесообразное следствие. Как разумнее для пользы общего дела и для себя лично строить свои отношения с начальником? Если отбросить такую крайность, как полная некомпетентность и аморальность босса (что, увы, еще встречается), то эти отношения можно строить на различных базовых позициях — от горделивого неприятия до угодничества. А если попытаться понять деловое и нравственное кредо своего руководителя, постараться на какое-то время отождествить себя с ним? Чего добивается ваш начальник, какой меркой он оценивает результаты деятельности коллектива, какие методы воздействия он применяет? Может быть, во многом ваши взгляды совпадают, и тогда следует искренне поддерживать своего руководителя? И кстати, совсем, доверительно — разве не от начальника зависит в основном ваш путь к успеху, ваша карьера?
Если, обдумав все сказанное, вы пришли к выводу, что психологически вы совместимы с начальником, что его основные принципы, критерии управления совпадают в значительной степени с вашими, тогда вступает в действие знаменитая "формула Фуллера", как "скромно" назвал ее сам автор [132]. Эта формула дает разумные рекомендации, как добиться успеха, какая стратегия поможет в продвижении по службе. Не слишком заботьтесь о собственной карьере, а все свои силы, ум и талант приложите к решению важнейших задач своей организации, всячески способствуйте продвижению по службе вашего босса, "а тогда вы скромненько займете новую, освободившуюся с вашей помощью вакансию". Нужно быть первым на вторых ролях, делать все, чтобы защитить интересы вышестоящего, стараясь показать в лучшем свете его, а не себя. Немного цинично и уж очень прагматично, не правда ли? Однако призыв работать добросовестно, поддерживать начинания симпатичного вам начальника и в итоге получить заслуженное продвижение по служебной лестнице вовсе не нарушает ваши морально-этические принципы. Жесткость и обнаженная прагматичность этой формулы несколько непривычны, но в данном случае автор формулы считает возможным обойтись без туманящих смысл этой рекомендации эвфемизмов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
