102778 (598175), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Факторы реструктуризации можно разделить на внешние, внутренние и промежуточные. К внешним, в частности, относятся: неустойчивость внешней среды, невозможность быстро решить возникшие проблемы правовыми способами, отсутствие поддержки со стороны финансовых учреждений, глобализация. Среди глобальных внутренних факторов реструктуризации можно отметить: размер компании, философию менеджмента и организационную культуру, личностные качества руководителя и его отношение к компании, принципы и стиль управления, качественные изменения рабочей силы, интеллектуальный потенциал и степень лояльности работников компании, уровень эффективности информационной системы компании, наличие внутри организации групп, преследующих различные интересы. Также существуют внутренние факторы, более приближенные к технологической цепочке: качество продукции; технология производства; дисциплина; указания менеджеров, не выполняемые в срок; запасы незавершенного производства; потери рабочего времени; поломки оборудования. В качестве промежуточных факторов можно назвать, например, «размывание» организационных границ, степень и скорость устаревания продукции.
Исходя из охвата организации внедряемыми изменениями мы различаем два вида реструктуризации: частичную и полную (реинжиниринг) (рис. 10).
В монографии176 нами обосновано, что отличие реинжиниринга от других видов реструктуризации выражается (кроме охвата) в радикальности изменений и скачкообразном увеличении основных экономических показателей компании.
Реинжиниринг предполагает реорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) и избавление организации от всех неосновных видов деятельности, однако мы считаем, что в российских условиях делать это следует очень осторожно, так как диверсификация в быстро меняющейся ситуации часто становится условием выживания организации. Ключевые компетенции должны приносить организации ценность, которую мы понимаем как материальные и, главное, нематериальные, выгоды, получаемые организацией, ее поставщиками и покупателями.
Особенностями процесса создания программы реинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускается даже некоторая степень неопределенности.
Объектом реинжиниринга являются процессы. Бизнес-процесс рассматривается как комбинация нескольких бизнес-линий. Бизнес-линия или продуктовая линия является более узким понятием, чем бизнес-процесс и представляет собой совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые будущие доходы. Главная идея реинжиниринга — добиться того, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателей на одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствовать процессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджер должен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.
При реинжиниринге устраняются недостатки бизнес-процессов, а также происходит их упрощение или собственно реинжиниринг, сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организации переориентируется на управление процессами, меняется организационная структура — для каждого процесса организуется бизнес-единица, самостоятельно отвечающая за свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.
Мы выделяем следующие общие этапы реинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних и внутренних условий); выявление главных бизнес-процессов; определение межфункциональных границ бизнес-процессов; реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей; как результат резкое повышение производительности.
Для успешного проведения реинжиниринга мы считаем целесообразным создание квалифицированного подразделения типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений.
12.2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации
Для успеха реструктуризации необходимо понимать теоретические основы проведения изменений, а именно, предлагаемые теории изменений, сопротивления, методики проведения и факторы, способствующие и препятствующие изменениям. При проведении организационных изменений следует учитывать ряд препятствий или барьеров, которые подразделяются на личностные и организационные.
Чтобы изменения стали для организации естественными, необходимо сделать механизм изменений частью организационной культуры. Поэтому подход к проведению изменений в ходе реструктуризации должен быть комплексным.
На основе обзора стратегий проведения изменений мы составили матрицу (табл. 16), показывающую соответствие стратегий моделям принуждения и сотрудничества в зависимости от трех условий: ситуации, в которой находится организация в текущий момент; времени на проведение изменений; отношения ключевых групп в организации к изменениям.
Таблица 16
Стратегии проведения изменений в рамках реструктуризации
| Стратегии постепенных изменений | Стратегии трансформативных изменений | |
| Модели сотрудничества | 1. ПАРТИСИПАТИВНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ Используется, когда организация находится в нормальной ситуации или находится в неблагоприятной ситуации, но есть время на ее исправление и ключевые группы положительно смотрят на изменения. | 2. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Используется, когда организация находится в неблагоприятной ситуации, нет достаточного времени на исправление ситуации, но внутри организации существует прочная поддержка радикальных изменений. |
| Модели принуждения | 3. ВЫНУЖДЕННАЯ ЭВОЛЮЦИЯ. Используется, когда организация находится в целом в нормальной ситуации, но требуются небольшие коррективы; а также когда ситуация неблагоприятная, есть время на ее исправление, но ключевые группы внутри организации противостоят изменениям. | 4. ДИКТАТОРСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ. Используется, когда организация находится в нормальной ситуации, но нет времени для проведения партисипативной эволюции и члены организации не поддерживают радикальных изменений, но радикальные изменения необходимы для выживания организации и выполнения ее миссии. |
План и стратегия реструктуризации должны, на наш взгляд, разрабатываться с учетом субъектов, входящих в так называемый производственный комплекс (рис. ).
Наиболее известным способом проектирования работ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey — JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее две главные задачи: продиагностировать существующие работы до их перепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то есть воздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление к личному росту.
Для достижения успеха в проведении реструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками. Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но и нематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтому необходимым условием успешной реструктуризации является способность организации к приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организация должна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.
Другим важным условием является наличие организационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.
12.3. Виды частичной реструктуризации организации
Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.
12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации
Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации — это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.
Главные направления реструктуризации системы человеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этих направлений сведены в матрицу (табл. 17).
Таблица 17
Матрица реструктуризации системы человеческих отношений
| Предполагаемые индикаторы направлений реструктуризации системы человеческих отношений в организации | |||||||||||
| Необходимость повышения лояльности и ответственности работников (Х1) | Необходимость снижения сопротивления (Х2) | Необходимость привлечения и удержания лучших работников и изменения отношений работодателя и работника (Х3) | Развитие технологий (Х4) | Высокая текучесть кадров (Х5) | |||||||
| Направления реструктуризации системы человеческих отношений | «Партисипативное управление» (H1) | + | + | ||||||||
| Реорганизация системы вознаграждений (H2) | + | + | |||||||||
| Применение частичной занятости и гибких рабочих часов (H3) | + | + | + | ||||||||
| Использование групп и команд работников (H4) | + | + | |||||||||
| Креативный менеджмент человеческих ресурсов (H5) | + | + | |||||||||
Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается следующим образом:
H1 — «партисипативное управление» — есть функция вида: H1= H1(Х1, Х2);
H2 — реорганизация системы вознаграждений — есть функция вида: H2= H2(Х1, Х2);
H3 — применение частичной занятости и гибких рабочих часов — есть функция вида: H3= H3(Х3, Х4, Х5);
H4 — использование групп и команд — есть функция вида: H4= H4(Х1, Х4);
H5 — использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов — есть функция вида: H5= H5(Х1, Х2).
Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид: H=(H1, H2, H3, H4, H5)τ, (здесь и далее τ — знак транспонирования строки в столбец).
12.3.2. Организационная реструктуризация
Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время как организационно-правовая форма — внешняя характеристика, отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.
Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.
Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота; легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность; выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.
В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям организации; ожидания руководства компании.
За время существования массового производства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности и достижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль..
12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации
Качественный уровень принимаемых в организации решений во многом зависит от объемов, скорости получения и передачи информации. Объем информации должен быть достаточен для принятия обоснованных решений, но не создавать перегрузки, особенно для менеджмента самого высокого уровня. Традиционные иерархические организации не являются образцом эффективности, так как прохождение информации (снизу-вверх и сверху-вниз) в них сопряжено с дублированием, искажениями, потерями. Сетевые организации обладают преимуществом свободного обмена информацией.
Главной задачей информационно-технологической реструктуризации (ИТР) мы считаем использование ИТ для создания и предоставления ценности покупателям с учетом интересов всех заинтересованных сторон, начиная с менеджеров различного уровня и заканчивая потенциальными партнерами и поставщиками программного обеспечения.
Информационно-технологическая реструктуризация (ИТР) — это изменение информационно-технологической системы организации (она включает потоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и технические средства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получить новые конкурентные преимущества.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
