102552 (598170), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой промышленности Минэкономики — 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 90—100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50—70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» — ключевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн». Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов. По словам М. Курцера, когда внедряли американскую технологию, о затратах не думали — сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работницы режут превосходную платиновую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто, наши специалисты перебирают до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможности дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются, чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели коллекций «Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассортимент «на всякое хочу», — говорит директор по продажам Андрей Антонов. — Если покупательница со средним уровнем достатка покупает манто, намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок. Если пошикарнее и помоднее, на один — два сезона, то шубку, сшитую с применением технологии «в роспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно купить пальто из крашенного, скажем, под рысь, кролика».

Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, — поясняет М. Курцер. — чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три — четыре рабочих места».

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направление — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» начал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по дешевой цене. То же самое с продажами: это сентябрь — январь. А фабрике желательно работать круглый год. С сентября прошлого года «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачиваемые отпуска, то в прошлом году приходилось даже просить людей потерпеть с отдыхом.

Первыми итогами своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Вопросы для обсуждения

1. Какие сильные и слабые стороны имеет компания «Русский мех»?

2. Создания каких конкурентных преимуществ добивается организация?

3. Каковы стратегии ценообразования «Русского меха»?

4. Как проявляется в деятельности компании стратегия конкуренции?

5. Какова стратегия внешнеэкономической деятельности компании?

Занятие № 17. Стратегия развития

Задание 1. Стратегия развития

Стратегия развития организации разрабатывается для обеспечения ее успешной деятельности на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл.

К сожалению, сегодня еще не каждый руководитель отдает себе отчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловых беседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает, что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организаций отсутствует, а если она и есть, то далеко не всегда является реально используемым инструментом управления.

Управленческая ситуация № 1

Крупная московская брокерская фирма «Ининвест» долгое время успешно действовала на фондовом рынке России. В 1997 г. и первой половине 1998 г. наметилась тенденция падения курса акций крупных российских компаний, так называемых голубых Фишек.

Проанализировав сложившуюся на фондовом рынке ситуацию и тенденции ее развития, а также принимая во внимание полученную информацию об ожидавшемся предоставлении МВФ крупных стабилизационных кредитов России, руководство фирмы избрало стратегию скупки падавших в цене акций голубых фишек. Принятое руководством «Ининвеста» решение было основано на ожиданиях последующего резкого повышения курса акций голубых фишек после получения Россией стабилизационных кредитов. Стратегия скупки большой партии акций голубых фишек с последующей их продажей сулила брокерской фирме «Ининвест» значительную прибыль.

Проблема 1.

Оцените сложившуюся на фондовом рынке ситуацию в 1997 г. и первой половине 1998г. с котировкой акций голубых фишек. Как вы оцениваете стратегическое решение московской брокерской компании «Ининвест» о скупке крупной партии акций голубых фишек?

Развитие управленческой ситуации № 1.

Стратегическое решение московской брокерской компании «Ининвест» о скупке крупной партии акций голубых фишек оказалось ошибочным. Ожидаемого повышения курса их акций не произошло, что привело в конечном счете к большим финансовым потерям для брокерской фирмы. К июлю 1998г. ее долг участникам фондового рынка составил около 5 млн долл. по сделкам более чем с 20 компаниями.

Уже в июле 1998г. брокерская компания «Ининвест» фактически прекратила свое существование, так и не дождавшись повышения курса акций, в которые компанией были вложены столь значительные средства.

Выработка долговременной стратегии развития организации, как видно из приведенного примера, во многом определяет будущее организации.

Поскольку эффективность или несостоятельность стратегического решения, в конечном счете определяет будущий ход событий, оно обязательно содержит элемент риска. Поэтому риск при принятии стратегических решений неизбежен. Управленец считается неэффективным, если он не способен принимать решения, реализация которых сопряжена с риском. Главное, чтобы вероятность недостижения поставленной цели была не слишком велика и чтобы решения, принимаемые управленцем, обеспечивали достижение поставленных стратегических целей. Поэтому стратегические решения должны быть обоснованными, выверенными и приводить к успеху.

Снизить степень риска при принятии стратегических решений может профессионально разработанный прогноз развития управленческой ситуации.

После того как стратегия организации определена, реализация ее в процессе деятельности организации является одной из основных задач ее руководства.

Управленческая ситуация № 2

В одном из крупнейших банков штата Флорида — «Саутист бэнк» в начале 80-х гг. сложилась ситуация, когда значительная часть его акций была скуплена группой инвесторов, которая имела другой взгляд на развитие банка. Поэтому стратегические решения руководства банка встречали с ее стороны непонимание и неодобрение. Под угрозой оказалась реализация выверенной стратегии, в соответствии с которой шло развитие банка, и осуществлялась его основная деятельность.

Проблема 2.

Проанализируйте положение, сложившееся в области разработки и реализации стратегии развития «Саутист бэнк». Что бы вы посоветовали предпринять руководству банка в сложившейся ситуации ?

Развитие управленческой ситуации № 2.

Проанализировав сложившееся в управлении банка положение, когда реализация выработанной и принятой к реализации стратегии банка оказалась под угрозой, руководство «Саутист бэнк» приняло трудное с финансовой точки зрения, но, пожалуй, единственно верное решение. Оно состояло в том, чтобы с целью сохранения принятой стратегии развития банка и сложившейся структуры его управления выкупить у новых акционеров банка акции на сумму 150 млн долл.

Большое значение для реализации стратегии любой организации имеет своевременность принимаемых стратегических решений. Если благоприятный момент упущен, под угрозой может оказаться сама возможность достижения поставленной цели. В то же время своевременно принятое и реализованное стратегическое решение в значительной степени может способствовать успеху дела.

Управленческая ситуация № 3

Руководством фирмы «Связьинвест» в 1998 г. было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет и хорошее положение Связьинвеста», реализация его стратегических планов осложнялась тем, что рынок сотовой связи к этому моменту был уже поделен: в Москве доминировали компании «Система» и «Вымпелком», а в Северо-Западном регионе — «Телекоминвест». Даже снижение цен при расширении бизнеса вряд ли привело бы к ожидаемому результату.

Проблема 3.

Что следовало бы предпринять руководству «Связьинвеста» в момент, непосредственно предшествовавший продаже крупного пакета акций компании, для того чтобы обеспечить его успешную продажу?

Развитие управленческой ситуации № 3.

Непосредственно перед продажей крупного пакета акций в 1998 г. руководство «Связьинвеста» объявило о стратегическом решении создать дочернюю компанию, которая начнет строительство самой мощной к этому моменту сети сотовой телефонной связи в стандарте GSM-9000. Для реализации этого проекта компания готова инвестировать 200 млн долл. Своевременное заявление о планах развития, сделанное крупнейшим в стране телекоммуникационным холдингом, привело к тому, что стоимость компании буквально за несколько дней выросла на 30%.

Для того чтобы разработать эффективную стратегию развития организации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить, каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации. Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющая устанавливать степень успешности деятельности организации. Поэтому руководство организации, разрабатывающей стратегию ее развития, должно определиться с системой критериев, которые будут использоваться для оценки успешности деятельности организации.

Управленческая ситуация № 4

При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности ее деятельности прибыль или коэффициенты, ее характеризующие, такие, как норма рентабельности, доход в расчете на акцию, норма возврата инвестиций и т. д. Поэтому другие критерии для оценки успешности деятельности организации не нужны.

Проблема 4.

Согласны ли вы с такой точкой зрения? С помощью, каких критериев вы или руководство организации, деятельность которой вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности? Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации?

Характеристики

Список файлов книги