101026 (598127), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Точка перезаказа. После того как мы определили, сколько заказывать, мы должны дать ответ на следующий вопрос управления запасами: когда заказывать? Простые модели управления запасами исходят из того, что получение заказа должно быть немедленным. Другими словами, они предполагают, что фирма будет ждать, пока уровень ее запасов любого наименования достигнет нуля, прежде чем будет сделан заказ, и что она получит заказываемое количество немедленно. Однако время между размещением и получением заказа, называемое временем выполнения заказа, или временем доставки, может составлять как несколько часов, так и несколько месяцев. Таким образом, решение о том, когда заказывать, обычно выражаемое термином точка перезаказа, определяется уровнем запаса, по достижении которого должен быть размещен заказ.

Точка перезаказа (RОР) может быть представлена равенством:

RОР = (Дневная потребность) х (Время выполнения нового заказа в днях) = dL

Уравнение для RОР предполагает, что спрос однороден и постоянен. Когда это не так, должен быть добавлен лишний запас, называемый запасом безопасности.

Ежедневный спрос на день определяется делением годового спроса D на число рабочих дней в году:

d= D/Число рабочих дней в году

1. Модель производственного (по количеству) заказа.

В предыдущей модели управления запасом мы предполагали, что все количество единиц заказа поступало одновременно. Однако встречаются случаи, когда фирма может пополнять ее запасы в течение определенного периода времени. Такие случаи требуют использования иной модели, которая исключает предположение об одновременности получения заказа. Эта модель используется, когда запасы непрерывно поступают и восстанавливаются через определенное время, т. е. когда изделия производятся и продаются одновременно. В таких условиях мы должны принять во внимание дневную производительность (или скорость притока запаса) и скорость дневного расхода запаса. Рис. 5 показывает уровень запасов как функцию времени.

Поскольку эта модель, главным образом, подходит для использования в производственной ситуации, она часто называется моделью производственного заказа. Она хорошо себя проявляет, когда запасы наращиваются в течение времени, и традиционный показатель экономичного уровня заказа уже предположительно установлен. Мы получим эту модель, полагая затраты на заказ или переналадку, равными затратам на хранение, рассчитанным для Q*.

Рис. 5. Изменение уровня запаса во времени в производственной модели

1. Модель заказа с резервным запасом

В ряде моделей запасов мы не можем позволить возникновения нехватки запасов или, иначе говоря, мы не можем допустить хранения, которое не соответствовало бы текущему спросу. Однако имеется много ситуаций, в которых запланированная нехватка была бы разумной. Например, для дорогих изделий, хранение которых требует больших затрат, таких, как автомобили или электробытовые приборы. Вряд ли хранение всех моделей было бы разумным.

В этом разделе мы будем предполагать, что возможны нехватки и поэтому возможны страховые запасы, чтобы избежать нехватки. Модели, отражающие такое состояние производства, называются моделями заказа с резервным запасом, или моделями, планирующими нехватку запаса.

На рис. 6 показан уровень запаса как функция времени. Общие затраты должны включать затраты на страховые запасы:

ТС = (Затраты переналадки) + (Затраты хранения) + (Затраты страхового запаса).

Рис.6. Изменение запаса во времени с учетом страхового запаса

1. Модели с дисконтируемым количеством.

Чтобы увеличить объемы продаж, многие компании предлагают своим покупателям дисконтирование по количеству. Количественный дисконт — это просто снижение цены единицы Р. когда товар покупается в больших количествах. Нет ничего необычного в том, что имеется дисконтная таблица с несколькими значениями дисконта для больших заказов. Типичное расписание количественного дисконта представлено в табл. 1.

Таблица.1

Расписание количественного дисконта

Номер дисконта	Дисконтируемое количество	Дисконт, %	Дисконтная цена
1 2 3	от 0 до 999 1000—1999 2000 и выше	О 4 5	$5.00 $4.80 $4.75

Как видно из таблицы, нормальная цена единицы равна $5. Когда одновременно заказывается от 1000 до 1999 ед. цена за единицу падает до $4.80, и когда заказываемое одновременно количество составляет 2000 ед. и более, цена составляет $4.75 за единицу. В этом случае, как и всегда, служба менеджмента должна решать, когда и сколько необходимо заказать. Но как при наличии количественного дисконта операционному менеджеру принять решение?

В рассмотренных выше моделях запасов глобальной целью было минимизировать общие затраты. Поскольку стоимость единицы для третьего дисконта в таблице 1 является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ в 2000 ед. или больше, чтобы выиграть на понижении цены изделия. Размещая заказ по величине с наибольшей дисконтной ценой, с другой стороны. можно не достичь минимизации общих затрат на запасы. При увеличении дисконтируемого количества затраты на продукт падают, но при этом растут затраты на хранение, поскольку заказ становится большим. Поэтому наибольший выигрыш достигается. когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами хранения. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты, примет вид:

(Общие затраты) = (Затраты переналадки) + (затраты хранения) + (затраты продукта),

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник – СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 180

3. Планирование потребности в материалах, деталях и узлах

Оределение модели потребности зависимых запасов

Иссследуем модели потребности зависимых запасов для случаев производства и распределения. Затем мы посмотрим, как используются эти модели. Эффективное использование моделей зависимых запасов требует, чтобы операционный менеджер знал:

производственный график ( что должно быть сделано и когда );

спецификации или ведомость применяемых материалов (как сделать продукт);

наличие материалов на складе (что на складе);

материалы в заявке (что заказано);

текущее время (как много его потребуется на получение компонент).

Каждая потребность рассматривается в контексте планирования потребности в материалах (МR.Р) и затем рассматривается планирование распределения ресурсов (DRР).

Производственный график. Производственный график определяет, что должно быть сделано и когда. График должен быть согласован с производственным планом. Производственный план представляет собой объемлющую все уровни выходную информацию в наиболее представимых терминах (например, типоразмеры изделий, нормативную трудоемкость изготовления или стоимость в деньгах). Производственный план формируется на основе методов, применяемых в агрегатном планировании. Такие планы используют множество входных данных, включая финансовые планы, потребительский спрос, пропускную возможность инженерных служб, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и ряд других. Одно из главных назначений MRP заключается в его способности обеспечить точное выполнение графика в условиях различных мощностных ограничений. Такой подход в планировании позволяет достичь отличных результатов. Производственный план устанавливает верхнюю и нижнюю границы для производственного графика. В процессе производственного планирования находит свое развитие производственный график.

Производственный график говорит нам, что необходимо, чтобы удовлетворить спрос и выполнить производственный план. Этот график устанавливает, какие изделия произвести и когда. Менеджеры должны твердо придерживаться плана, чтобы выдерживать разумную длительность производственного процесса (обычно при сложном и длительном процессе производства). Многие организации создают производственные графики и затем «фиксируют» короткие отрезки плана, объединяющие выполнение близких взаимосвязанных последовательных работ плана. Зафиксированные отдельные куски расписания рассматриваются затем как «фиксированные», «твердые» или «замороженные» задания-графики

Изменения возможны только за рамками зафиксированного плана. Производственный график становится, таким образом, развернутым, последовательно выполняемым производственным расписанием. Например, фиксированный семинедельный план состоит из дополняющих друг друга недельных планов, выполняющих последовательно определенные производственные задания. Таким образом, налицо — семинедельный фиксированный план. Заметим, что производственный план-график является основанием реализации только производственного процесса. Его нельзя рассматривать как прогноз спроса. В нем указываются детали и узлы, которые должны быть произведены. Производственный график может быть выражен в терминах:

• последней (конечной) единицы в компаниях с непрерывным (работающим на склад) процессом;

• заказа покупателя (исполнение по заказу) для компаний с единичным производством;

• количества модулей для массового производства (сборочные единицы в заделах).

Рис. 1. Планирование процесса

Когда зависимый спрос повышает сложность планирования и составления расписания расходования запасов (расписания движения заделов), это также приводит к появлению некоторых преимуществ. Ими являются:

• увеличение покупательского сервиса и его удовлетворение;

• улучшение использования оборудования и труда;

• улучшение планирования запасов и расписания их движения;

• более быстрое возникновение реакции на рыночные изменения и сдвиги:

• снижение уровня запасов без снижения уровня обслуживания покупателя.

Характеристика планирования мощности и планирования распределения ресурсов

Обратная связь в планировании потребности материалов.

Планирование потребности материалов с обратной связью — это система MRP, которая охватывает обратной связью производственное планирование и систему управления запасами. Более конкретно: система MRP с обратной связью обеспечивает обратной связью план по мощности, производственный график и даже достаточно удаленное во времени планирование производства.

Планирование мощности. Связанные с сущностью планирования производства с обратной связью загрузочные рапорты необходимы к составлению в каждом рабочем центре. Загрузочные рапорты показывают потребности в ресурсах в рабочем центре для всех текущих назначений в рабочем центре в соответствии с планом и ожидаемыми распоряжениями.

Система MRP с обратной связью позволяет планировщику перераспределить работу между временными периодами, чтобы сгладить загрузку или по крайней мере разбросать ее в пределах мощности

Система MRP с обратной связью может затем перерасписать обработку всех элементов плана, определяющего чистую потребность. Тактики сглаживания загрузки и минимизации воздействия зменений времен длительности обработки включают следующее.

1. Запараллеливание (перекрытие исполнения операций с различной полнотой перекрытия), которое понижает время обработки и основано на передаче отдельных единиц на следующую операцию, не ожидая окончания обработки всей партии на предыдущей операции.

2. Операционное расщепление предусматривает размещение партии на обработку на двух различных станках, выполняющих одну и ту же операцию. Это увеличивает суммарное время переналадки (добавляется второй станок), но в результате израсходованное время обработки уменьшается, поскольку обработку на каждом станке проходит только часть первоначальной партии.

3. Расщепление партии приводит к нарушению установленного порядка движения партии в соответствии с расписанием обработки по ходу технологического процесса.

Планирование потребности материалов 2 (MRP2).

Планирование потребности материалов 2 является существенным приложением сверх составления расписания и управления запасами. Это чрезвычайно мощная техника. При наличии на фирме системы MRP информация о запасах может измеряться изменением трудоемкости, затратами на материалы (в большей степени, чем изменением их количества), капитальными затратами или фактическими изменениями любых ресурсов. Когда MRP поступает таким образом, то обычно ее относят к MRP2, в которой планирование потребности ресурсов становится более предпочтительным, чем планирование потребности материалов, деталей и узлов.

Более того, большинство компьютерных программ MRP2 являются составной частью других компьютерных программ, которые обеспечивают необходимой информацией систему MRP или получают информацию от системы MRP. Ведение счетов, закупки, производственное расписание, планирование мощностей и управление складским хозяйством — несколько примеров из этой области

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ (DRP)

Характеристики

Список файлов книги