100652 (598115), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Підприємства можуть проникати на міжнародні ринки різними шляхами.

1.ЕКСПОРТ. Самий простий шлях проникнення на м/н ринки - експорт продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію у своїй країні, вона може для координації експорту створювати незалежну торговельну компанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладання угод з іноземними покупцями. З розширенням експорту організація може створити експортний відділ з управляючим по експорту, що відноситься до середнього рівня в ієрархії управління.

2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ. Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукції іноземній компанії або державі шляхом укладання угоди про ліцензійні платежі. Відповідно до цієї схеми, американська компанія надає іноземній компанії або державі право використовувати патенти або технологію, виробничі секрети, а також надає технологічну і адміністративну допомогу. Іноземна компанія або держава, у свою чергу, заміщає затрати компанії у формі ліцензійних платежів або плати за послуги.

3.СПІЛЬНІ ПІДПРИЄМСТВА. Організація СП полягає у тому, що дві або більша кількість приватних компаній або держав вкладає кошти у виробничі потужності. Учасники є рівними партнерами у бізнесі і отримують прибуток в залежності від частки пакету акцій кожного у СП.

У 1983 р. фірми “Дженерал Моторс” і “Тойота” - дві досить значні автомобільні компанії в своїх країнах - підписали угоду про створення СП для виробництва автомобілей в районі Сан-Франциско. За угодою передбачалось виробляти до 200 тис. невеликих передньоприводних автомобілів типу “Ті” за рік на протязі 12 років. Кожна компанія вклала у бізнес 150 млн. долл. Але “Дженерал Моторс” повинна була внести лише 20 млн. долл, оскільки отримує кредит в 128 млн. долл. під свій завод у Фремонті, штат Каліфорнія. “Тойота” оплачує інженерно-проектні роботи, чим забезпечує фірмі “Дженерал Моторс” економію приблизно в 1 млрд. дол., які вона повинна була б в іншому випадку вкласти у дослідження і розробку. У свою чергу “Тойота” економить до 1,25 млрд. дол., оскільки їй не потрібно купувати землю в США і будувати там свій власний завод. Приблизно половина автомобіля повинна виготовлятись в США - кузов, сидіння, інтер’єр., все інше, включаючи двигун, виробляє Японія. У раду директорів входить однакова кількість представників фірм “Дженерал Моторс” і “Тойота”, хоча президент - голова операцій підприємства - назначається від “Тойоти”.

4.ПРЯМІ КАПІТАЛОВКЛАДЕННЯ. Найсильніша прихильність м/н бізнесу виникає тоді, коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і іншими ключовими функціями.

5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ володіють і управляють підприємствами в інших країнах. 100 найбільших МНК світу мають філії більше ніж у 20 країнах світу. Багато з них зайняті в обробному секторі, зосереджуючи увагу на переробці с/г сировини і нафти, виробництві синтетичних волокон і електрообладнання.

6.ЛІЗИНГОВІ УГОДИ.

7.М/Н КОНТРАКТИ НА БУДІВНИЦТВО, УПРАВЛІННЯ ТА ІН.

8.ЛОКАЛЬНЕ СКЛАДУВАННЯ І ПРОДАЖ.

3.Сутність м/н менеджменту

М/н менеджмент (ММ) - це процес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі і отриманні, завдяки цьому, додаткових вигод і заощадження часу.

ММ - особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

10 ключових факторів успіху м/н компаній:

1.Погляд на себе як на м/н підприємства, що керуються управлінськими командами, які відчувають себе комфортно у всьому світі.

2.Розвиток інтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і здорожують конкуренцію з боку інших фірм.

3.Агресивна і ефективна реалізація своїх стратегій і їх підтримка великими інвестиціями.

4.Усвідомлення того, що появу технологічних інновацій не можливо довго пов’язати лише із США і розвиток системи продукування технологічних інновацій в інших країнах.

5.Оперування у світі переважно як на єдиному великому ринку, а не як в сукупності індивідуальних малих ринків.

6.Наявність таких організаційних структур, які дозволяють розробляти унікальні проблеми і виклики, керувати їх розв’язанням і таким чином забезпечувати найвищу продуктивність.

7.Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі і причетність цих змін до фірм.

8.Наявність управлінської команди м/н за своїм складом і завдяки цьому здатної краще зреагувати на зміну попиту на провідних ринках.

9.Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному управлінні підприємствами.

10.Дотримання, завдяки належному керівництву, таких важливих тенденцій і вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних структур, підтримка автономності і підприємливості у діяльності персоналу.

Узагальнюючи практику менеджменту і провідних м/н корпораціях, можна сформулювати такі його особливості:

1)наявність надзвичайно різноманітних і комплексних виробничо- технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги так званого горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації, що являють собою продуктові відділення. Наприклад, найдорожча за ринковою вартістю активів корпорація “Дженерал електрик” має 12 таких одиниць бізнесу: базова продукція, турбогенератори, двигуни, транспортне устаткування, великі електропобутові прилади, електроосвітлювальне устаткування, наукомістка продукція, засоби автоматизації, авіадвигуни, авіакосмічна техніка, медичне устаткування, нові матеріали. У таких умовах менеджмент має забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дає можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах ТНК-цій використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування у країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2)наявність розвинених підприємницьких ф-цій (складових) організацій, які дають змогу корпорації будувати й підтримувати надійні зв’язки із зовнішнім середовищем. Мова йде про такі складові як виробництво, дослідження і розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, самі ці функції стають дещо “дешевшими”. Зникає загроза втрати конфіденційності. З’являються можливості утворення ринкової, економічної, технологічної та управлінської синергії. Звичайно, зазначена особливість перетворюватиметься у перевагу за умови тісної взаємодії всіх підприємницьких функцій, підрозділів служб між собою. Крім того, потрібна злагоджена праця трьох вищих ланок керівництва корпорацією: ради директорів на чолі з президентом, вищої ланки менеджменту на чолі з президентом і центрального апарату корпорації на чолі з головним управляючим. А оскільки уникнути суперечностей у цих відносинах складно, то сучасна практика корпоративного менеджменту з метою забезпечення персональної відповідальності вдається до надання всіх трьох посад одній вищій особі;

3)використання менеджментом корпорацій значних коштів великої кількості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менеджменту. Централізоване розпорядження коштами незалежних власників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу держави. Така система часто призводить до серйозних конфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами. Цікаво, що подібні конфлікти трапляються навіть у таких провідних корпораціях,

як IBM. У 1994 році внаслідок помилок вищих менеджерів дивіденди по акціях зменшилися в 5 разів у порівнянні з 1989 роком, а ціна акцій знизилась із 175 до 49 дол. Однак це не вплинуло на фінансовий стан вищого керівництва, яке було відправлене у відставку після тривалого багатомільйонного марнотратства;

4)специфічне адміністрування найбагатших акціонерів у вигляді контролю над власністю. Відбувається розподіл влади на законодавчу (Рада директорів) і виконавчу (вищий менеджмент), вододіл між якими провести сьогодні практично неможливо. Це зумовлює певне поєднання функцій підприємництва і власне менеджменту в діяльності тих вищих керівників, що входять до складу ради директорів;

5)існування великої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває на перший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Це питання загострюється у зв’язку з територіальним розміщенням окремих частин корпорації у багатьох країнах різних частин світу. Це ускладнює і так званий вертикальний поділ праці, який означає відокремлення управлінської діяльності від безпосереднього виробничого процесу, утворення певної організаційної ієрархії (майстер, начальник цеху, директор та ін.), а також спеціалізацію всередині апарату управління (планування, облік, контроль, регулювання тощо);

6)деперсоналізація менеджменту, пов’язана з прийняттям ключових рішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури, групою менеджерів. Ефективність діяльності корпорації залежить тепер не від окремих лідерів, а від усієї команди менеджерів-професіоналів, які пов’язані між собою не тільки різноманітними формами співпраці та взаємозалежності, а й своєрідною бюрократичною корпоративністю. Це, звичайно, не означає приниження ролі особистості у менеджменті;

7)професіоналізація менеджменту, яка полягає в тому, що серед керівників різних рівнів, а також фахівців систематично зростає прошарок співробітників, які, крім звичайної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8)формування специфічного феномена корпоративної культури. Вона - своєрідний психологічний клімат організації, її дух. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їх зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.

4.Сучасний досвід підготовки менеджерів для м/н бізнесу

У наш час загальновизнаною є теза про неможливість бути кваліфікованим менеджером без належного професійного навчання. Започаткування на початку 30-х років А.Слоуном (“Дженерал моторс”) і П.Дюпоном (“Дюпон де Немур”) у США системи післядипломної підготовки професійних менеджерів дало змогу якісно піднести рівень кваліфікації фахівців менеджменту і маркетингу. Підготовка щорічно в США близько 70 тис. магістрів ділової адміністрації та десятків тисяч в інших розвинених країнах є вагомою причиною ефективного менеджменту провідних міжнародних компаній.

Не існує якоїсь однієї найкращої методики навчання, яка дала б змогу забезпечити найвищу ефективність управлінської діяльності.

Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу вирізнити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

-кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;

-метод досліджень Чиказької школи бізнесу;

-навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);

-японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному з запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

Кейс-метод було започатковано у Гарвардській школі бізнесу доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:

-наближеність до життя в бізнесі;

-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);

-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;

-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;

-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;

-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:

-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);

-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;

-старіння кейсів;

-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;

Характеристики

Список файлов книги