100577 (598109), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Далее анализируется корпоративная культура предприятия. Вам необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каковы основные ритуальные процедуры в организации (обряды, церемонии и ритуалы) и каким целям они служат?

2. Опишите некоторые из историй, мифов, саг, легенд или фольклорных сказаний, которые бытуют в культуре организации. Что они сообщают о культуре?

3. Какие примеры физического проявления культуры организации (артефакты, физическое расположение) Вы можете привести? Что они сообщают о культуре?

4. Какие фразы, клише, характерные слова и т.д. звучат в повседневных разговорах?

5. Каковы самые излюбленные темы разговоров?

6. Какие убеждения, как формальные, так и неформальные, доминируют в культуре?

7. Каковы основные «можно» и «нельзя» в культуре? Что случиться, если кто-то «нарушит шаблон»?

8. Занимается ли Ваша организация бизнесом, имеющим высокую степень риска? Как это влияет на культуру?

9. Насколько быстро (если это вообще происходит) служащие получают обратную связь, которая касается их действий и выполнения работы?

После проведенного анализа корпоративной культуры укажите на ее слабые стороны, на то, какое влияние они могут оказать на эффективность деятельности организации и что, по Вашему мнению, можно предложить для усиления культуры.

Вариант 3

1. Стратегическое управление персоналом организации. Процесс планирования персонала.

1. Мероприятия по планированию персонала в конкретной организации.

Методические рекомендации по выполнению

1. Раскрывая данный вопрос нужно дать определение стратегического управления персоналом организации, рассказать о проблемах в деятельности системы управления персоналом на этапе рыночных преобразований. Необходимо раскрыть сущность, цели и задачи кадрового планирования.

2. Ответ на данный вопрос должен содержать описание мероприятий по планированию персонала в конкретной организации. Пример такого описания приводится ниже.

Мероприятия по планированию персонала в ФГУП «НПО «АВРОРА»»

ФГУП "НПО "Аврора"" создано в 1970 г. Сегодня Федеральный научно-производственный центр государственное унитарное предприятие "НПО "Аврора"" является крупнейшим разработчиком, изготовителем и поставщиком систем автоматического управления корабельными техническими средствами, автоматизированных систем боевого управления; систем для судов всех типов и классов, включая атомные ледоколы, гражданские суда, суда для разведки и добычи полезных ископаемых, суда на воздушной подушке и подводных крыльях, глубоководные аппараты. Подобные системы создаются также для тепловых и атомных электростанций, парогазовых установок, установок для нефтегазодобычи, для управления электротранспортом и других технологических объектов. Сейчас в организации работает около двух тысяч человек.

Планировать персонал "по-книжному" нереально, поскольку налицо и неритмичность заказов, типичная для всех предприятий судостроительной промышленности, и нерегулярность оплаты госзаказов. Кроме того, многие проекты носят "штучный характер" и уникальны, что едва ли позволит нормировать труд конструкторов. Тем не менее выделяются два основных направления в планировании персонала – снижение среднего возраста работающих и обучение персонала. И то и другое необходимо для обеспечения основной деятельности. Контроль среднего возраста необходим, так как выполнение заказов, включающее в себя научную разработку, проектирование, изготовление, сдачу и сопровождение в течение всего срока службы, может составить пять-десять лет и происходит зачастую в тяжелых условиях. Соответственно организации необходимо иметь сотрудников с хорошим здоровьем, способных работать над проектом от начала до конца. В 1991 г. средний возраст работающих в ФГУП "НПО Аврора", составлял 42 года. В период «массовых сокращений»,через который прошли все государственные предприятия, в соответствии с трудовым законодательством при решении вопроса о том, кто останется работать, преимущественное право имели высококвалифицированные сотрудники с большим сроком работы на предприятии. Наряду с естественным оттоком энергичных молодых людей руководство было вынуждено проводить процедуру сокращения, под которую попадали молодые сотрудники, имевшие на тот момент более низкую квалификацию, и, естественно, меньший стаж работы на предприятии. По прошествии нескольких лет это привело к значительному повышению среднего возраста работающих, и в 1998 г. он составил 49,8 лет. В одночасье нельзя изменить такой показатель, как средний возраст работающих, особенно в организации, характер деятельности которой определяет очень высокие требования к знаниям, квалификации и опыту персонала.

Поэтому необходимо планировать долгосрочные мероприятия. С 1998 г. были введены две программы – приема и адаптации молодых специалистов и постепенного сокращения численности давно работающих пенсионеров.

Ежегодно на работу принимается 50 молодых специалистов, при этом для их привлечения и удержания им зачастую предлагаются условия лучшие, чем работающим' Для молодых специалистов разработана программа адаптации, включающая трехмесячное обучение без отрыва от производства, причем вводное занятие проводит генеральный директор.

Пенсионерам, давно работающим, предлагается при увольнении выходное пособие до 50 000 рублей в зависимости от срока работы на предприятии.

Комплекс мероприятий привел к сокращению среднего возраста на 1,1 года, и сейчас средний возраст составляет 48,1 года.

Для выполнения сложных и новых заказов в "НПО "Аврора"" необходимо поддерживать высокий уровень квалификации персонала и работать в этом направлении на опережение. Поэтому составной частью планирования персонала являются планы по обучению.

Ежегодные планы обучения включают три составляющие:

1. Обучение непосредственно в подразделении. Руководители исходя из текущих потребностей подчиненных составляют свои программы и доводят их до службы управления персоналом.

2. Обучение на базе учебно-методического центра предприятия. Программы составляются по предложениям подразделений. Занятия ведут ведущие специалисты предприятия либо приглашенные специалисты из высших учебных заведений, ведущие специалисты отрасли. Обучаются в группе сотрудники нескольких подразделений.

3. Направление на обучение в сторонние организации, в том числе обучение специалистов в высших учебных заведениях за счет собственных средств. Если необходимо обучение специфическим вопросам или требуется обучение двух-трех человек, организации выгоднее направить своих сотрудников в сторонние организации, а не приглашать преподавателей в свой учебно-методический центр.

Обеспечить необходимый для выполнения задач возрастной и квалификационный уровень персонала в течение недели и даже месяца невозможно. Поэтому планирование персонала включает в себя долгосрочные перспективные программы по корректировке среднего возраста и обучению. Именно т-кие программы и составляют суть планирования персонала.

Вариант 4

1. Анализ работ и составление профиля компетенции. Взаимодействие службы управления персоналом и линейных руководителей при проведении анализа работы.

2. Проведение анализа работы в конкретной организации.

Методические рекомендации по выполнению

1. Ответ на данный вопрос должен содержать определение понятия «анализ работы», цели, этапы и методы проведения данной процедуры. Показать, как взаимодействует служба управления персоналом организации с линейными руководителями при проведении анализа работы и как составляется профиль компетенции с использованием анализа работы.

2. Ответ на данный вопрос должен содержать пример из практики проведения анализа работы в конкретной организации с Вашими комментариями.

Ниже приводится пример описания процедуры анализа работы в компании «ВИП-СИСТЕМЫ».

Анализ работы, проведенный в компании «ВИП-Системы»

Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Компания предлагает своим клиентам комплексное решение задач, передовые строительные технологии и услуги, позволяющие профессионально выполнить весь цикл работ по строительству и реконструкции. Несмотря на то что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Помимо представления и продажи продукции таких ведущих торговых марок, как «Туго1it», «Аt1аз Сорсо», «Мungo» и других компания оказывает технические консультации, а также имеет собственную сервисную мастерскую. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что старые должностные инструкции частично устарели. С одной стороны, появилась реальная потребность обновить инструкции, с другой - появилась возможность повысить эффективность работы компании путем внесения изменений в должностные обязанности и совершенствования взаимодействия между сотрудниками. Намерение провести в компании аттестацию сделало анализ работы необходимым.

Ирина Стрельникова, директор компании "ВИП-Системы", приняла решение о проведении анализа работы. Были определены цели - провести анализ существующей системы, выявить достоинства и "узкие места", внести необходимые корректировки. Результатом должны были стать описания и спецификация должностей, включая взаимодействие между должностями, а также описание ключевых для компании процедур.

Подготовительный этап включал в себя следующее:

• выбор метода;

• выделение групп однотипных должностей;

• разработка анкеты;

• анализ существующих документов;

• подготовка персонала к процедуре анализа работ.

Процедура и методы анализа работ должны были не только принести ожидаемый результат, но и соответствовать духу и стилю компании. В компании «ВИП-Системы» сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. Одним из условий, поставленных Ириной Стрельниковой, было бережное отношение к персоналу. То есть помимо выполнения самого проекта необходимо было не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Это логично - запугивание персонала при любой работе неизбежно приводит к снижению производительности труда и мотивации. Вовлеченность и получение обратной связи, напротив, позволяют не только повысить мотивацию, но и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.

Для проведения анализа работ было выбрано сочетание двух методов - анкетирования и интервьюирования по результатам анализа анкет.

Прежде чем раздать анкету, коллективу были объяснены цели работы, Сотрудников не заставляли выполнять чуждую и непонятную работу, их привлекли к совместной деятельности.

Заполненные анкеты дали достаточно интересные результаты. Во-первых, сразу стало видно, кто в большей степени заинтересован в развитии компании. Почти все анкеты были заполнены очень подробно, включая "необязательный" раздел "Пожелания, предложения, комментарии". Во-вторых, предложения по улучшению работы были действительно полезными. Проявился и уровень требовательности персонала к себе - каждый по-разному ответил на вопрос о необходимых профессиональных, деловых и личностных качествах в данной должности (в одном случае подчиненный оказался гораздо требовательнее к себе, чем непосредственный руководитель).

Последующие интервью дали еще более интересные результаты. Это было скорее не интервью, а совместное обсуждение с директором и консультантом задач, стоящих перед компанией. Сотрудники не только вносили предложения, что компания должна сделать для них, но и говорили о том, что они могут сделать для компании. Например, менеджеры по продажам курируют различные продуктовые линии. Техника достаточно сложная, нельзя быть специалистам по всем вопросам. Кроме того, ассортимент постоянно обновляется. В то же время клиентам нужны различные строительные инструменты и механизмы. Чтобы уже на начальной стадии переговоров помочь клиенту выбрать именно то, что ему нужно, все менеджеры должны быть знакомы со всеми новинками. Поэтому поступило предложение "снизу" - каждый менеджер по продажам проводит регулярное обучение коллег и предоставляет необходимую информацию. Не только маркетолог, но и логистики, и кладовщик выразили желание присоединиться к такому обучению. В результате достигнуто несколько целей - повышение квалификации персонала и наилучшее обслуживание клиентов. Важно, что решение не было спущено "сверху", а явилось инициативой рядовых сотрудников (они самостоятельно возложили на себе дополнительные обязанности). Следовательно, его внедрение должно пройти достаточно легко.

По результатам анкет и интервью было принято решение о перераспределении некоторых обязанностей, корректировке процедуры заказа товаров, корректировке порядка взаимодействия между отделом продаж и бухгалтерией, внесены исправления в существующие документы. Стало понятно не только руководству, но и сотрудникам, как обеспечить взаимозаменяемость, что очень важно для небольшого коллектива. Итогом стал пакет должностных инструкций и описание нескольких ключевых процедур, в которых участвуют различные отделы.

Безусловно, анализ работы не явился воплощением в жизнь всех пожеланий сотрудников. У руководства есть свое ясное понимание того, куда идет компания и как. Анализ работы и получение первичной информации дают возможность сделать движение по выбранному пути наиболее эффективным, своевременно определить и устранить "узкие места", использовать разумные предложения. Сотрудники получают возможность работать в понятной обстановке и направлять свои усилия на обслуживание клиентов, а не на преодоление искусственных препятствий.

Характеристики

Список файлов книги