100204 (598100), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Существуют несколько разновидностей наставничества:

Secondment. Удаленный доступ.

Наставлять сотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами. Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность Secondment в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.

Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового работника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу.

Buddying. Один за всех и все за одного.

Суть Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. При этом топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебной лестнице. Buddying - отличный способ для личностного роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Shadowing. Тени исчезают в полдень.

Shadowing (от англ. shadow – тень) – это совмещение приятного с полезным. Суть метода в том, том что у сотрудника на один- два дня появляется «тень», которая наблюдает за тем, как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит и т.п. «Тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающий поменять отдел.

При этом методе выигрывают все: после эксперимента 50% людей расстаются с иллюзиями относительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучше работать. Когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, ты волей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решение и т.п. В Великобритании этот метод развития персонала используют 71% компаний.

Пример эксперта

«Однажды наше кадровое агентство принимало стажера из Германии. Было это в рамках обмена международной ассоциации студентов-экономистов AIESEC (если следовать приведенной классификации, то это метод Secondment). Для КА это была недорогая рабочая сила на 3 месяца, для Томаса (так звали стажера) – опыт работы в рекрутинговой компании. В данной ситуации у Томаса был не один, а сразу несколько наставников – словом, все плюсы очевидны. Если же говорить о популярности наставничества как метода вообще, то я считаю, что в России наставничество имеет больше шансов, чем коучинг, но меньше, чем тренинг. Это связано с тем, что наставничество требует всегда быть в тонусе, к чему российские менеджеры обычно не готовы. А тренинг можно провести раз, «для галочки», и забыть про него. Кроме того, важно понимать, что наставничество – это не столько обучение, сколько передача корпоративных ценностей и личного опыта менеджера, то есть залог стабильности. Но только на этом строить бизнес-обучение невозможно, только внешние знания дают компании принципиальный рост. Особенно я рекомендуя конференции с участием международных экспертов и гуру бизнес, таких как Томас Питерс, Джон Шоул, Къел Нордстрем и другие».

8.3.Электронное обучение (e-learning)

Пожалуй, самая перспективная разновидность дистанционного обучения. Этот метод позволяет получить новые знания и навыки практически без отрыва от производства – главное, чтобы под рукой был выход в глобальную сеть.

Сложность в популяризации системы в России заключается в отсутствии необходимой технической базы. Кроме того, e-learning требует от человека высокой самодисциплины. Чтобы сотруднику не приходилось поддерживать искусственный интерес к обучающей программе, в западных странах позаботились об интерфейсе: они эстетически красивы, от них сложно оторваться, в них есть интрига, которая постоянно подогревает интерес человека. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.

Пример эксперта

«Интересно то, что количество запросов понятия e-learning в поисковых системах с каждым годом уменьшается. Возможно, причина в том, что теперь это считается не чем-то новым и экзотичным, а просто частью стандартного обучающего процесса. Грубо говоря, запрашивая в Яндексе «обучение», вы уже автоматически получаете ссылки по e-learning. Так, например, у нас есть собственная программа – «Собеседование на 100%», которая позволяет рекрутеру провести для себя тренинг в любое удобное для него время, вернуться к важным моментам, освежить память и навыки».

8.4.Диалог – коучинг

В отличие от наставника или тренера коуч не занимается непосредственно обучением и не решает чужие проблемы – он помогает найти решений самостоятельно, определиться с приоритетами, раскрыть собственные возможности. Именно поэтому коучу совсем не обязательно быть экспертом в области данной проблемы. Главное, чтобы коуч умел задавать вопросы. Что ты хочешь? Зачем это тебе нужно? Что тебя не устраивает? – обычно коучинг проводится в виде диалога.

Благодаря коучингу человек развивает новые способности и навыки, увеличивающие эффективность.

Пример эксперта

«Есть примеры, когда коучинг позволял владельцам крупнейших компаний отказываться от эмоционально принятых решений по смене топ - менеджеров. Это, без преувеличения, сэкономило им миллионы! Коучинг сложно приживается в России и, по моему мнению, не будет массовой услугой. При том, что это эксклюзивно и относительно недорого – от 50 до 300 у. е. за одну сессию».

9. Метод круглого стола

В практике проведения совещаний все более распространенной формой становятся «круглые столы».

Основной и традиционный замысел «круглого стола» - полное равенство его участников, отказ от субординации.

Диалог за «круглым столом» имеет высокую степень эффективности. На обычных совещаниях каждый участник строит свое выступление по классической схеме: выступление изложение заключение. Поэтому здесь трудно избежать повторов и общих мест, ведущих к потере времени.

А за «круглым столом» фактически идет общий разговор, каждый участник встречи чем-то обогащает его. Каждый участник может выступить как с развернутым мнением, так и подать короткую реплику, выразить одобрение, согласие / несогласие.

Различают два типа «круглых столов»:

Характеризуется небольшим количеством участников (не более 10), которые непосредственно общаются друг с другом. Если публика и присутствует, то в качестве наблюдателя. Используется в научной дискуссии, в учебном процессе.

Рассчитан на публику. В результате возникает эффект соучастия присутствующих во всем происходящем за «круглым столом».

Ведущий круглого стола не претендуя на роль главного авторитета, выступает в качестве «дирижера» дискуссии. Гибко не навязывая своего мнения, он направляет беседу в нужное русло, поддерживает активность, обеспечивает равенство в выражении мыслей, при необходимости перестраивает план разговора, проявлять находчивость, обладать остротой и смелостью суждений.

Подготовка «круглого стола»

Необходимо выделить тему, вопросы для обсуждения; продумать содержание, логику своего выступления, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации, позаботиться о максимальной лаконичности изложения своих мыслей.

10. Метод презентаций

Визюме

Видеорезюме – это рекламный ролик, где в главной роли – вы сами. Это не резюме в прямом смысле, а промовидео. Его задача – заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера или работодателя, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже в онлайн). Недавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотрят видеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.

Еще недавно продвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace. Сегодня многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентств размещают видео бесплатно для соискателей. Расходы за эту услугу несут клиенты-работодатели.

Подготовка визюме

Вам понадобится веб- или цифровая камера и базовые знания из области киносценаристики и съемки – ведь это хоть и мини, но кино. К

андидаты на топ- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500 долларов. Обычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который это разрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайте резюме. Работодатель, введя запрос по ключевым словам, сначала получает возможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке и загрузить файл резюме.

СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Томас Петерс и Роберт Уотерман

Томас Петерс и Роберт Уотерман были партнерами в МcKinsey and Company, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследования в американском бизнесе.

Их отчет «В поисках превосходства» стал наиболее популярной книгой по менеджменту в настоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всему миру. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития и распространения этих идей.

Петерс и Уотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имели более чем двадцатилетний возраст. Из «Форчун 500» - списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериев производительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатипятилетний период.

В дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.

Компании, которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Proctor & Gamble и 3M.

От этих фирм, и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении для продолжения инноваций в будущем.

Были проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержаться в этих превосходных компаниях. Петерс и Уотерман скоро решили, что они могут быть не связаны формальными аспектами управления: организационной картой, бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Эти высокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет дается уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая за использование этих узкорациональных приемов, заключается в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.

Такой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляют нововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзя игнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько же имеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.

Вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем и Энтони Атосом Петерс и Уотерман развили ряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственное начинающиеся с буквы «С»: структура, стратегии, системы (и процедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Петерс и Уотерман развили ряд из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.

1. Пристрастие к действиям.

Хотя эти компании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры не полагаются на формальные информационные и контрольные системы. Они выходят из своих офисов и входят в неформальное соприкосновение; «управление путем блуждания вокруг», как это называют на Hewlett Packard. Политика открытых дверей типична также, как организационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведенным для работы. От менеджеров ожидается, что они придут с ответом на задачу и затем будут осуществлять свои предложения.

1. Ближе к покупателю.

Эти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает быть своих продавцов быть не продавцами, а «решателями покупательских проблем». Они претендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов), которые в течение трех лет постоянно делают только одно - работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.

1. Автономия и предпринимательство.

Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3М, например, - это муравейник из «производственных чемпионов», которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их успешными. Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себя стесненным. Они поддерживают практический риск и поощряют внутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. Сравнение с органической системой управления Бернса очень ясно.

1. Продуктивность через людей.

Превосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности. Они сильно противостоят позиции «мы- они» в производственных отношениях и рассматривают рабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткую сторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходят от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещевания и сложных систем контроля.

Характеристики

Список файлов книги