100204 (598100), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Кейс- стади – это обучение при помощи разбора игровых (реальных) практических ситуаций (кейсов). Это форма активного обучения зародилась в Гарвардской школе и в настоящее время используется для подготовки менеджеров в ведущих западных бизнес- школах повсеместно.

У кейс- стади есть большие преимущества:

• развитие у студентов навыков анализа и критического мышления, понимание взаимосвязи между теорией и практикой;

• изучение теории принятия решений на конкретных примерах из практики бизнеса и отработка типовых схем решения проблемных ситуаций, тренировка навыков принятия управленческих решений;

• возможность выбора из множества вариантов решений, развитие творческих начал;

• поощрение индивидуальной и самостоятельной работы студентов в сочетании с групповым обсуждением, развитие навыков работы в команде;

• возможность контроля и текущей оценки знаний и умений студентов.

В принципе любая управленческая ситуация может привлекаться как учебный пример, но учебный результат в значительной степени зависит от способа описания ситуации. Именно способ описания призван подтолкнуть учащего к логическому анализу.

Для этого необходимо иметь в виду несколько правил разработки кейсов:

1. выбор предметного материала, который одновременно и занимателен, и полезен;

2. наличие «человеческого» элемента. Ситуация должна быть интересной по сюжету, близкой к реальности и допускать многовариантность разрешения;

3. желательной является сознательная драматизация кейса;

4. стиль изложения и объем кейса должны обеспечить оперативное знакомство с материалом;

5. количество описываемых событий и фактов должно быть ограничено – достаточное. С одной стороны, необходимо «затуманить» ситуацию, с другой стороны, недолжно быть лишней информации. Важно также сохранить общий стержень изложения проблемы;

6. не следует подгонять данные под теоретические зависимости. Жизнь обычно не укладывается в жесткие рамки строгой теории;

7. выбор оценочной системы, построение логики анализа, выбор альтернатив – все это остается за студентами.

В целом процедура разбора кейса включает его прочтение, обсуждение в группе и презентацию решения.

В процессе работы над кейсом полезно задаваться следующими вопросами.

Общая характеристика ситуации. К какой отрасли бизнеса относиться кейс? Что происходит в ситуации? Почему так происходит? В чем главная проблема? Суть конфликта?

Хронология событий? Что происходило и когда? Внешняя среда бизнеса и внутренняя среда. Причинно-следственные связи. Прошлое, настоящее, будущее (прогноз).

Участники событий. Кто является «героем» кейса? Роль всех участников. Их достоинства и недостатки. Профессия, возраст, должность. Психологические особенности. Степень влияния на события.

Статистика. Анализ цифр, таблиц, схем и прочих данных. Изучение динамики, тенденции. Ключевые показатели и факторы их определяющие.

Альтернативные решения. Спектр возможных направлений действий, аргументация, оценка каждой альтернативы. Отбор наилучших идей. Поиск способов защиты выбранной позиции. План действий (по сценарию игры это может быть любой вид плана).

Метод кейсов (ситуационных задач) – это тот инструмент, с помощью которого значительно облегчается и качественно улучшается обмен идеями в группе обучаемых.

Ситуационные задачи базируются на реальной информации, однако, как правило, при разработке кейсов используются условные названия и фактические данные могут быть несколько изменены.

Источником информации для ситуационных задач, могут послужить отечественные и зарубежные издания по различным вопросам экономики, менеджмента, бизнеса.

При разработке кейсов можно использовать:

• монографическую и учебную литературу,

• сведения, опубликованные в периодической печати (журналы «Эксперт», «Нефть и капитал», «Менеджмент в России и за рубежом», «Финансовый менеджмент», «Инвестиции в России» и др.),

• материалы, содержащиеся на сайтах различных компаний,

• информацию, полученную в период зарубежных стажировок и в процессе делового общения с представителями отечественных и зарубежных фирм.

Для экономии времени при проведении семинара историческая справка о ситуации дается в сжатом виде, а дополнительная предоставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник может иметь меньше информации по проблеме, чем тот, кто сталкивается с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзя добавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы для принятия решений.

Участник семинара не должен связывать себя с предыдущими решениями. То, что сделал предшествующий исследователь, несущественно. И если изложение фактов в отдельной ситуационной задаче уже объясняет конечное действие или решение, то это связано с тем, что результат – неотъемлемая часть процесса, по которому принимается окончательное решение. Ситуационная задача обычно не идет дальше того, что было в действительности.

Ситуационные задачи часто содержат материалы и факты, которые кто-то из участников может посчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Нельзя также забывать, что другие участники семинара могут не согласиться с таким пониманием «не относящихся к делу» фактов. Но именно в этих выявляющихся в ходе игры различиях в оценках и подходах и заключается ценность методов кейсов.

В ходе разбора ситуации участник вправе принять или отвергнуть обоснованность любого постулата или определения. Другими словами, во время этого интеллектуального занятия он имеет возможность делать различные выводы так же, как и в повседневной жизни.

При подведении итогов ситуационной игры не даются оценки правильности предложенных решений, а может приводится пример того, как рассматриваемая проблема была решена на практике.

Как подготовиться к анализу ситуации

Этот вопрос, как и ситуационный анализ, вообще, не имеет какого-либо единственно правильного ответа. У каждого может быть свой подход. Однако некоторые рекомендации можно дать.

1. Сначала прочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы составить целостное представление о ситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать.

2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые вам показались важными.

3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите в чем ее сущность, а что второстепенно. Затем письменно зафиксируйте выводы – основную проблему и проблемы, ей подчиненные.

4. Зафиксируйте все факты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть прямо связаны с ней). Так будет легче проследить взаимосвязь между приведенными данными.

5. Сформулируйте критерий для проверки правильности предложенного решения.

6. Попробуйте найти альтернативные варианты решения, если такие существуют. Какие из них наиболее удовлетворяют критерию?

7. Разработайте перечень практических мероприятий по реализации вашего решения. Многие окончательные решения не имеют успеха из-за невозможности их практического осуществления.

Какие вопросы должен задать себе каждый участник

1. Внимательно ли я прочитал информацию или лишь просмотрел ее?

2. Учел ли я все относящиеся к делу факты?

3. Удалось ли сделать правильные выводы из имеющейся информации?

4. Не принимаю ли я чужое мнение за свое?

5. Не ошибаюсь ли я, думая, что все ориентируются на мое мнение?

6. Не слишком ли узко я понимаю абсолютную правильность или неправильность любого высказывания? Ведь совсем не обязательно, что выводы будут верными лишь потому, что они противоположны неверным выводам?

7. Не бьюсь ли я впустую, самому себе, доказывая неразумность и невозможность каких – либо фактов?

8. Может быть, я выбрал лишь ту информацию, которая не идет вразрез с моей собственной точкой зрения, и не заметил других важных сведений?

9. Принял ли я во внимание тот факт, что могу попасть под влияние своих собственных предубеждений, предрассудков или предвзятого мнения?

10. Не слишком ли я обобщаю? Не стоит ли вернуться к деталям? И правильно ли сделаны обобщения?

11. Не слишком ли много внимания я придаю какому-либо одному факту в принятии решения? Если да, то прав ли я?

12. Как я представляю себе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть проблемы?

13. Не принял ли я решение, еще не проанализировав ситуацию? Не противоречат ли мои выводы и факты друг другу?

14. Действительно ли я слушаю говорящего или жду момент, когда он закончит говорить, а я смогу выразить свое мнение?

15. Будут ли мои замечания уместны в данный момент, или из-за них прервется нить рассуждения? С другой стороны, если группа заблуждается, отвлекается от темы или уходит от основной линии дискуссии, должен ли я молчать?

Несколько вопросов, на которые следует ответить после завершения кейс- стадии

1. Что нового я узнал?

2. Какие выводы вынес я из игры?

8. Тренинги

По мнению эксперта управляющего партнера КА Business Connection Валинурова И. можно организовать следующие виды тренингов.

8.1.Открытые и закрытые тренинги

Если раньше были более развиты открытые программы, когда на один тренинг приходили представители 10-20 совершенно разноплановых компаний (иногда и конкуренты), то сейчас приняты корпоративные тренинги, когда обучение проходят те же 10-20 участников, но уже сотрудники одной компании. Это позволяет на более глубоком и комплексном уровне решить задачи компании, дать сотрудникам единые стандарты, общее корпоративное видение, общий сленг и т.п.

Классификация тренингов

По месту проведения тренинги подразделяются на те, что проходят в тренинг – залах / офисах и так называемые «с погружением» - с выездом на базу отдыха и т.п.

По содержанию их классифицируют на тренинги по продукту и тренинги навыков. Отдельно можно вывести так называемые веревочные курсы и тренинги командообразования, основная цель которых – сплотить сотрудников для выполнения важных задач компании, поднять боевой дух и мотивацию.

По типу организации процесса тренинги бывают процедурные (эффективны для постановки стандартизированных навыков и решения типовых задач), самоорганизующиеся (тренер лишь контролирует процесс) и модульные (сочетают достоинства двух предыдущих).

По составу участников – собирают группу из сотрудников одной иерархии или работников, связанных функционально (например, отдел по работе с VIP-клиентами).

Обычно тренинги занимают два полных дня. Сначала проводится предтренинговая диагностика, которая существующий уровень знаний будущих участников тренинга, их мотивацию, выясняются ключевые навыки, которыми они должны обладать после его прохождения. Посттренинговое обслуживание – это оценка успешного усвоения материала. В конце тренинга обычно собирают анкеты обратной связи, проводят тестирование. В течение месяца-двух тестирование вновь повторяется.

Вачков И. делит тренинги на четыре группы:

Тренинг как дрессура. Данный тренинг ориентирован на формирование определенных моделей поведения, которые должны соответствовать определенному стандарту и быть отработаны до автоматизма.

Тренинг как тренировка. В результате этого вида тренинга происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения.

Тренинг как активное обучение. В результате данного тренинга важно, чтобы участники группы либо овладели знаниями в новой области, либо актуализировали и структурировали в себе имеющиеся знания. Обучаемый помещается в среду, близкую к естественным жизненным ситуациям.

Тренинг для самораскрытия. В данном тренинге целью является самостоятельный поиск участниками способов решения собственных профессиональных и личностных проблем.

Данные четыре вида тренинга существенно отличаются друг от друга своими целями, потребностями участников, ответственностью ведущего тренинг, результатами и т.д.

В соответствии с этими видами тренинга можно выделить четыре типа ведущих тренинга.

Таблица 3

Типы ведущих тренинга

Пример качественной предтренинговой подготовки тренера к открытому тренингу в сфере ресторанного бизнеса.

Одна тренинговая компания привезла в регион эксперта высокого уровня на день раньше тренинга, и они вместе обошли все заведения участников (а их было 20!) Когда в первый день тренинга при знакомстве рестораторы попытались друг перед другом «распушить перья» относительно сервиса своих заведений, то тренер их очень быстро поставил на место, приведя несколько показательных примеров работы их же объектов. После этого все слушали тренера с необыкновенным вниманием, не упуская ни одного слова. Очевидно, что без такой подготовки результаты тренинга были бы более слабыми, а информация воспринималась бы не так остро.

8.2. Наставничество

Самый естественный способ обучения и развития персонала.

Наставник – это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязанностей.

«Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя».

Характеристики

Список файлов книги