80688 (597669), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Вопрос 2. Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы и самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации.

Стратегический анализ может быть разделён на три основных этапа:

сравнение ориентиров организации и возможностей среды, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего организации и определение стратегических альтернатив;

выбор определённого варианта стратегии и подготовка стратегического плана.

Для определения стратегических альтернатив применяют следующие методы стратегического анализа:

анализ динамики издержек и кривую опыта;

анализ динамики рынка и модель жизненного цикла;

модель "продукт - рынок";

портфельные модели анализа стратегии (матрица БКГ и Мак-Кинси).

Вопрос 3. Особой ветвью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование вариантов конкурентных стратегий.

Лидером в области конкурентного анализа является М. Портер. Пять сил конкуренции по М. Портеру, которым противодействует организация на рынке, таковы:

проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие подобные товары;

угроза со стороны товаров-заменителей;

компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

воздействие поставщиков;

воздействие клиентов.

М. Портер выделил три основные стратегии, имеющие универсальный характер. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, направленное на выбор одной из стратегических альтернатив. Процесс формирования стратегии включает три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной (деловой) стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим менеджментом и сводится к следующим основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения.

Функциональные стратегии включают следующие элементы: стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая, финансовая и стратегия управления персоналом.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы.

Конечный стратегический план организации включает:

видение, миссию и общие цели;

стратегии организации: общую, деловую, функциональные;

политику действий фирмы.

Тема 4. Финансовое планирование в организации

План.

Значение и этапы финансового планирования.

Долгосрочное финансовое планирование.

Краткосрочное финансовое планирование.

Этапы составления финансового раздела бизнес-плана.

Основные положения.

Вопрос 1. Финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для организации определяется тем, что оно:

придаёт стратегическим целям организации форму конкретных финансовых показателей;

определяет границы затрат, необходимых для реализации планов фирмы;

устанавливает стандарты финансовой информации.

Кроме того, от степени обоснованности и продуманности финансового плана зависит доверие к организации со стороны поставщиков, потребителей, кредиторов.

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы:

прогноз баланса;

прогноз отчёта о прибылях и убытках;

прогноз финансовых бюджетов;

прогноз ключевых финансовых показателей;

письменное изложение результатов финансового планирования.

Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов:

Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период.

Долгосрочное финансовое планирование.

Оперативное финансовое планирование.

Финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Вопрос 2. Целью долгосрочного финансового планирования является составление прогноза баланса и отчёта о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых документах, организация разрабатывает оперативные бюджеты. Для составления прогнозных финансовых документов применяются методы прогноза продаж, процента от продаж, анализа безубыточности и др.

Процесс финансового планирования обычно начинается с прогнозирования будущих продаж. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние цены, объёма производства и инфляции на потоки наличности фирмы.

Величину будущих продаж можно определить при помощи следующих методов:

Оценки торговыми работниками.

Опросы потребителей.

Анализ временных рядов. Необходим для учёта временных колебаний величины продаж. Включает в себя три основных метода: анализ тенденций (экстраполяция трендов), анализ цикличности и сезонности.

Эконометрические модели. Связывают величину продаж с макроэкономическими переменными.

Использование метода процента от продаж - следующий шаг в финансовом планировании. Этот метод позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчёта о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Суть метода заключается в том, что каждый элемент плановых документов рассчитывается как определённое процентное соотношение от установленной величины продаж.

Когда мощности предприятия оказываются недостаточными для увеличения объёма продаж нужны дополнительные вложения в основной капитал. Расчёт величины необходимого внешнего финансирования может производится при помощи метода процента от продаж или регрессионного анализа.

Универсальным методом финансового планирования является метод "издержки - объём - прибыль" или анализ безубыточности. Он позволяет:

определять объёмы производства и продаж с точки зрения их безубыточности;

принимать решения о целевых размерах прибыли;

увеличивать гибкость финансовых планов.

Вопрос 3. Основой краткосрочного финансового планирования является составление прогнозных финансовых бюджетов.

Бюджеты решают задачу распределения редких экономических ресурсов организации исходя из её стратегических целей. К основным финансовым бюджетам относятся: бюджет наличности и бюджет дополнительных вложений капитала. Первый имеет своей целью обеспечить ликвидность фирмы, второй уточняет запланированные денежные расходы с учётом изменений: строительство, приобретение машин и оборудования, замена изношенного оборудования и т.д.

Прогноз бюджета наличности - составная часть финансового планирования. Обычно он составляется на год с разбивкой по месяцам. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчёты о движении наличности.

Правила составления планового бюджета наличности таковы:

Закупки материалов фирма определяет в соответствии с прогнозом продаж и оценивает приблизительно в 40% годовых продаж.

Затраты на труд обычно составляют около 30% годовых продаж, прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) - около 20% продаж.

Проценты и налоги выплачиваются в конце квартала.

Квартальные дивиденды составляют около 75% прогнозного чистого дохода.

Для придания большей гибкости бюджету рекомендуется ориентироваться не на единственную прогнозную цифру продаж, а на диапазон из возможных уровней.

Вопрос 4. Для определения доходов организации необходимо провести прогноз продаж и определить цену товара. Данные сводятся в таблицу 1.

Таблица 1. Расчёт общего объёма продаж.

Показатели	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год		Общие продажи
Продано продукции, ед.
Цена за едини- цу продукции
Всего продаж

Далее рассчитывается планируемая прибыль по таблице 2.

Таблица 2. Расчёт планируемой прибыли.

Показатели	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год	Всего
Объём продаж
Постоянные издержки
Переменные издержки
Прибыль до уплаты налогов

Следующим шагом является определение точки безубыточности по формуле:

Q = F / (P - V),

где

Q - объём продаж;

P - продажная цена;

F - величина постоянных издержек;

V - величина переменных издержек на единицу продукции.

Графически точка безубыточности определяется как пересечение графиков валового дохода и валовых издержек.

Далее следует определить рентабельность затрат и чувствительность проекта к изменению основных показателей: цены, объёма продаж, переменных и постоянных издержек.

Затем проводится оценка риска. Для крупных проектов необходим тщательный просчёт рисков с использованием теории вероятностей. Для незначительных проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных методов. Главное здесь - не сложность расчётов и не точность вычислений, а умение автора бизнес-плана заранее выявить все типы рисков, источники этих рисков и моменты из возникновения, а затем следует разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь.

Тема 5. Прогнозирование деловой среды

План:

Прогнозирование и его роль в деятельности фирмы.

Методы прогнозирования деловой среды.

Технологическое прогнозирование.

Основные положения.

Вопрос 1. Как плановая, так и практическая работа в организации связана с необходимостью прогнозирования. Как и планирование, прогнозирование имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серьёзные различия.

Известный отечественный футуролог Бестужев-Лада разделил планирование и прогнозирование как предуказание и предсказание. Предсказание, к которому относится прогнозирование, предполагает описание возможных состояний, решений, проблем будущего. В предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является составной его частью.

Для предсказания будущего организации используются следующие типы прогнозирования:

Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего, использует интуицию и знания прогнозиста.

Поисковое прогнозирование, опирается на имеющуюся информацию и постепенно проникает в будущее. Может быть традиционным (экстраполятивным) и новаторским (альтернативным).

Нормативное прогнозирование, в рамках которого сначала определяются будущие цели, а затем оценивается развитие фирмы, исходя из этих целей.

Результатом процесса прогнозирования является прогноз, выраженный в математической, словесной, графической или другой форме суждения о возможном будущем организации.

Вопрос 2. Методы прогнозирования можно разделить на 4 крупные группы:

методы экспертных оценок;

методы экстраполяции трендов;

методы регрессионного анализа;

методы экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок предполагают учёт субъективного мнения экспертов о будущем положении организации.

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод "интервью", аналитические докладные записки.

Характеристики

Список файлов книги