182764 (596632), страница 11
Текст из файла (страница 11)
«Всеобщий уход за оборудованием» (Total Productive Maintenance) — набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. ТРМ - «Всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.
Акцент в данной системе делается на предупреждение и ранее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьёзным проблемам.
В ТМР участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТМР- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки.
Данный блок включает в себя две составляющие:
1) Профилактическое обслуживание оборудования: составление и исполнение графиков обязательных ежедневных процедур (смазка, очистка, общая проверка оборудования). На эти работы приходится до 30% ежедневной загруженности рабочих.
2) Повышение качества ремонта оборудования, осуществляемое в два шага.
Шаг 1. Формирование ремонтной истории:
− ввести учет простоев (бланк "Отчет о простоях и выполнении работ");
− составить схему поузловой разбивки оборудования (табличное описание);
− рассчитать наработку на отказ узлов/деталей и/или взять статистику выхода из строя узлов/деталей;
− составить график плановой замены узлов/деталей по наработке на отказ −планово-предупредительных ремонтов (ППР);
− реализовать график ППР, проставив отметки о заменах в схеме поузловой разбивки оборудования.
Шаг 2. Переход к замене узлов/деталей в соответствии с их реальным состоянием. Для этого необходимо выделить:
− высоконагруженные узлы/детали; узлы/детали с широким диапазоном вращающего движения;
− узлы/детали, работающие при высоких температурах и/или в запыленной среде;
− детали большой металлоемкости; трудно разбираемые узлы/детали.
Параметры ТРМ можно включить в контрольный лист 5S или вынести на отдельный контрольный лист. Когда процессы ТРМ выполняются одновременно, все вовлеченные в них сотрудники несут коллективную ответственность.
Записи о полной эффективности оборудования должны быть понятны каждому, поэтому удобно использование в них диаграмм. Операторы должны регистрировать все фактические случаи остановки, независимо от их длительности и причин. Когда график ведется долго и без ошибок, регистрация повторяющихся проблем позволит выявить тенденции и наметить пути предотвращения производственных потерь.
Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы (Рока-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда что-то производим, собираем или ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз.
Исходя из моих наблюдений в период работы на ООО «Механик» одной из причин возникновения брака, являются ошибки конструкторов при составлении чертежей. Например, был случай, при составлении чертежа на крышку, которая одевается, на барновую коробку конструктор не правильно снял размеры (с частично разрушенной старой крышки). Отсюда, на составленном чертеже были неправильно размечены положения отверстий, вследствие чего, сверловщик выполнил работу, обреченную на брак, а сборщик не смог своевременно собрать электродвигатель, так как ожидал изготовления новой крышки. Последствия: заказчик не получает своевременно свой заказ, перерасход трудовых и материальных ресурсов. А видь конструктор, прежде чем отдавать чертеж на крышку сверловщику мог сверить ее соответствие с деталью, на которую она одевается, что исключило бы возникновение перечисленных выше потерь.
Решить данную проблему можно путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрить встроенную систему защиты от ошибок (Рока-Yoke) там, где скрывается источник ошибок.
Еще одной проблемой, которая возникает в процессе работы это дефект, связанный с поставкой некачественных материалов. Возьмем, к примеру, подшипники. Не качественность данного продукта, выявляется при испытании электродвигателя на стенде, после чего электродвигатель разбирают и устраняют причину неполадки (путем ремонта или замены подшипника). На мой взгляд, чтобы избежать данной проблемы, на сладе необходимо поставить специальное оборудование для проверки пригодности подшипников до того как они пойдут в работу. Это поможет снизить расходы, так как у предприятия возникает возможность вернуть некачественные подшипники поставщикам (если таковые имеются) до того как он потеряет товарный вид (после чего возврат товара поставщикам не возможен) и устранить потери времени на переделку.
Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество неприятных проблем. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.
«Канбан» позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Такой подход позволяет сократить избыточные страховые запасы и сократить время пролеживания. Потери на ожидания внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И именно эти издержки пытается снизить подход. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».
Попытаемся определить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь:
а) Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организованно в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.
б) «вытягивающий» подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех- заказов по всему производственному циклу. Низкие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.
Очевидно, что полностью устранить запасы материалов на складах снабжения невозможно, хотя бы потому, что при «вытягивании» производства по системе «Канбан» необходимо иметь на складах некоторый запас материалов, позволяющий своевременно приступить к производству по поступившей заявке. Но поскольку излишние запасы — это «муда», то постоянно необходимо стремиться к их уменьшению. Например, по возможности внедрять систему поставок «Точно вовремя», когда поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. Или переходить с больших партий закупок на более мелкие, но частые, что дает возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент времени.
Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.
Когда руководство делает выбор в пользу метода «точно вовремя» во всех подразделениях предприятия/фирмы и начинает его внедрение, большинство сотрудников боятся, что поставки пойдут малыми, но частыми порциями. Они опасаются, что не будут обеспечены работой и задержат производство. Комплексная система «точно вовремя» учитывает необходимость балансировки численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчика в оговоренное время и с надлежащим качеством. Метод потока единичных изделий позволяет изготавливать нужное количество продукции, чтобы ликвидировать ее временную нехватку или обеспечить «вытягивание» со следующей операции. Таким образом, объем незавершенного производства сводится к минимуму и обычно успешно управляется системой канбан.
Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому речь идет о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре. Можно сказать, что соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.
На основе опыта других предприятий и ожидаемого эффекта после внедрения программы Бережливое производство на анализируемом предприятии, с учетом того что плановый объем производства продукции и реализации услуг предприятия в 2010 году составляет 86228.4 тыс. грн., а чистый доход 73919.5 тыс. грн. Составим прогнозный агрегированный баланс (таб.3.1) и отчет о финансовых результатах (таб.3.2) на конец 2010 года.
На основе прогнозного баланса и отчета о финансовых результатах рассчитаем основные показатели рентабельности с целью выявления эффективности проведенного мероприятия.
Определим плановую рентабельность производства. Рассчитаем среднегодовую стоимость основных фондов и оборотных средств:
ОФ =(21344,1+20373,6)/2=20858,85
ОС =(40244,3+30260,4)/2=35252,3
Рассчитаем плановую рентабельность совокупных активов:
Определим плановую рентабельность собственного капитала:
Рассчитаем плановую рентабельность продаж (валовую, операционную и чистую):
Определим плановую рентабельность продукции:
Рассчитаем плановую рентабельность продукции как отношение прибыли от реализации к себестоимости реализованной продукции:
Рассчитаем плановую рентабельность реализованной продукции как отношение прибыли от операционной деятельности к сумме себестоимости реализованной продукции, административных затрат и затрат на сбыт.
Рассчитанные прогнозные показатели рентабельности сведем в таб. 3.3 и сравним с аналогичными показателями за предыдущий период.
Таблица 3.3.
Анализ динамики основных показателей рентабельности за 2009 и прогнозный 2010 годы, %
| Показатели | 2009 г. | Прогнозный 2010 г. | Изменение |
| Рентабельность производства | 10,5 | 15,4 | 4,9 |
| Рентабельность совокупных активов | 7,4 | 11 | 3,6 |
| Рентабельность собственного капитала | 17,5 | 22 | 4,5 |
| Валовая рентабельность продаж | 23,2 | 23,9 | 0,7 |
| Операционная рентабельность продаж | 13,6 | 16,4 | 2,8 |
| Чистая рентабельность продаж | 8,7 | 11,7 | 3 |
| Рентабельность продукции | 30,2 | 31,4 | 1,2 |
| Рентабельность реализованной продукции | 16,6 | 20,3 | 3,7 |
На основе данных таблицы 3.3 можно сделать вывод, что предложенное мероприятие оказало положительное влияние, мы наблюдаем увеличение всех показателей рентабельности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
