181166 (596495), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Для анализа выявленных показателей целесообразно применить метод экспертных оценок. Была создана экспертная группа из числа работников, состоящая из 10 человек, с их помощью из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Эксперты оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. была установлена балльная шкала (от 1 до 10 баллов), в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы (Приложение 6, 7, 8,9).
Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (табл.2.11).
Таблица 2.11
Матрица SWOT анализа для ООО "Ренессанс"
| SWOT - анализ | Возможности: 1. захват большей доли рынка 2. выход на новые рынки 3. расширение производственной линии | Угрозы: 1. возможность появления новых конкурентов 2. возрастающее конкурентное давление 3. изменение потребностей и вкусов потребителя |
| Сильные стороны: 1. широта ассортимента 2. хорошая репутация у покупа-телей 3. возможность получения эконо-мии от роста объемов продаж | 1. стратегия развития продукта 2. стратегия концентрированного роста 3. стратегия выхода на новые рынки | 1. стратегия на укрепление позиций на данном рынке 2. стратегия к формированию ценовой политики 3. стратегия, направленная на разработку новых видов продукции в соответствии со спросом |
| Слабые стороны: 1. отставание в области иссле-дования разработки 2. недостаток управленческого таланта 3. ухудшающаяся конкурентная позиция | 1. стратегия привлечения специалистов для разработки стратегии 2. стратегия повышения квалифи-кации управленческого персонала 3. маркетинговая стратегия | 1. стратегия внедрения усовер-шенствованного оборудования, 2. стратегия завоевывать новые сегменты на рынке; 3. маркетинговая стратегия |
На основе таблицы ответов экспертов было отобрано три сильных стороны, набравших наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятия зарекомендовало себя на рынке продовольственных товаров г. Зеленогорска и Рыбинского района.
Самой слабой стороной организации является отставание в области исследования и разработки, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения ее развития и в будущем поможет нам выработке стратегии для более мощного развития деятельности торговой организации в целом. Как показал анализ, ярко выраженной возможностью является захват большей доли рынка.
После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей ООО "Ренессанс" наступает этап установления связей между ними. На основе созданной матрицы SWOT, мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности торговой организации (рис.2.12).
Таблица 2.12
Матрица оценки стратегий
| Стратегические направления | Цели | Баллы | ||
| Увеличение прибыли | Захват большей доли рынка | Улучшение благосостояния сотрудников | ||
| 1. Стратегия выхода на новые рынки | 5/0,11 | 5/0,1 | 3/0,07 | 1,26 |
| 2. Стратегия развития продукта | 5/0,11 | 5/0,12 | 4/0,18 | 1,87 |
| 3. Стратегия концентрированного роста | 5/0,09 | 5/0,1 | 4/0,09 | 1,31 |
| 4. Стратегия ппривлечения специалистов для разработки стратегии | 5/0,09 | 4/0,09 | 4/0,09 | 0, 81 |
| 5. Стратегия повышения квалификации управленческого персонала | 3/0,07 | 5/0,08 | 4/0,09 | 0,97 |
| 6. Маркетинговая стратегия | 4/0,08 | 4/0,08 | 2/0,06 | 0,76 |
| 7. Стратегия на укрепление позиций на данном рынке | 4/0,07 | 5/0,07 | 5/0,1 | 0,67 |
| 8. Стратегия к формированию ценовой политики | 4/0,07 | 5/0,09 | 2/0,04 | 0,99 |
| 9. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции в соответствии со спросом | 3/0,05 | 4/0,07 | 3/0,08 | 1,17 |
| 10. Стратегия ввнедрения усовершенствованного оборудования | 5/0,1 | 2/0,04 | 2/0,05 | 0,68 |
| 11. Стратегия завоевывать новые сегменты на рынке | 5/0,1 | 4/0,07 | 3/0,07 | 0,87 |
| 12. Маркетинговая стратегия | 3/0,06 | 5/0,09 | 3/0,08 | 1,13 |
Эти стратегии основаны на мнениях работников торгового предприятия, поэтому, анализируя их, можно составить представления о внутренней среде.
В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и увеличить свою долю рынка.
Анализируя матрицу выбора оптимальной стратегии можно сделать вывод, что фирме следует придерживаться трех основных направлений в развитии, причем два из этих направлений проходят примерно в одном русле: необходимо срочно расширять свой ассортимент, добавляя в него не только новые образцы товаров, но и сопутствующие им товары и аксессуары.
Это направление предполагает стратегию развития продукта. Также фирме необходимо срочно заняться поиском новых поставщиков с более низкими ценами, это позволит укрепиться на рынке, а главное серьезно улучшить свое финансовое состояние. В данном случае следует применить стратегию концентрированного роста. Данная стратегия просто необходима, к тому же она соответствует состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.
Осуществляя полный и детальный анализ внутренней среды предприятия ООО "Ренессанс" необходимо исследовать экономическое состояние организации.
Комплексный экономический анализ представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенные стороны его работы на основе системного подхода.
Анализ осуществляется в основном по данным квартальной и годовой бухгалтерской отчетности, и в первую очередь по данным баланса (Форма №1) и отчета о прибылях и убытках (Форма №2).
Для оценки деятельности ООО "Ренессанс" в таблице 2.13 представлен краткий анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 2.13
Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "Ренессанс" за 2003 - 2004 г.
| Показатели | Ед. изм. | Прошлый год | Отчетный год | Отклонение (+; -) | Темп изменения,% | |||||
| А | Б | 1 | 2 | 3 | 4 | |||||
| Оборот розничной торговли | тыс. руб. | 2421,0 | 2563,0 | +142,0 | 105,9 | |||||
| Торговая площадь | м2 | 180 | 180 | - | 100,0 | |||||
| Оборот розничной торговли на 1м2 торговой площади | тыс. руб. /м2 | 13,45 | 14,24 | +0,79 | 105,9 | |||||
| Численность работников всего | чел. | 12 | 12 | - | 100,0 | |||||
| В т. ч. работников торгово - оперативного персонала | чел. | 4 | 4 | - | 100,0 | |||||
| Производительность труда одного работника | тыс. руб /чел. | 201,75 | 213,58 | +11,83 | 105,9 | |||||
| Производительность труда одного работника торгово - оперативного персонала | тыс. руб /чел. | 605,25 | 640,75 | +35,5 | 105,9 | |||||
| Фонд заработной платы сумма уровень | тыс. руб. % | 365,8 15,1 | 369,9 14,4 | +4,1 0,7 | 101,1 | |||||
| Среднемесячная заработная плата одного работника | тыс. руб. | 2,54 | 2,57 | 0,03 | 101,2 | |||||
| Среднегодовая стоимость основных фондов | тыс. руб | 443,0 | 515,5 | +72,5 | 116,4 | |||||
| Фондоотдача руб. /1руб. ОФ | 5,5 | 5,0 | -0,5 | 81,8 | ||||||
| Фондовооруженность труда одного работника | тыс. руб /чел. | 36,9 | 43,0 | +6,1 | 116,5 | |||||
| Коэффициент эффективности использования основных фондов | ЧП/ОФ | 0,24 | 0,53 | +0,29 | 220,7 | |||||
| Среднегодовая стоимость оборотных средств | тыс. руб. | 1432,0 | 1812,5 | +380,5 | 126,6 | |||||
| Время обращения оборотных средств | дни | 242,7 | 297,1 | +54,4 | 122,4 | |||||
| Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборота (обратное Собращ) | % | 0,59 | 0,71 | +0,12 | - | |||||
| Коэффициент рентабельности оборотных средств | ЧП/ОС | 0,07 | 0,15 | +0,08 | - | |||||
| Себестоимость проданных товаров, работ, услуг | тыс. руб. | 1745,3 | 1836,4 | +91,1 | 105,2 | |||||
| Валовая прибыль сумма уровень | тыс. руб. % | 676,0 27,9 | 727,0 28,4 | +51,0 +0,5 | 107,5 | |||||
| Издержки обращения сумма уровень | тыс. руб. % | 626,0 25,9 | 566,0 22,1 | 60,0 3,8 | 90,4 | |||||
| Прибыль (убыток) от продаж сумма - рентабельность продаж | тыс. руб.% | 50,0 2,06 | 161,0 6,28 | +111,0 +4,22 | 322,0 | |||||
| Проценты к получению | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Проценты к уплате | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Доходы от деятельности других организаций | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Прочие операционные доходы | тыс. руб. | 154,0 | 219,0 | +65,0 | 142,2 | |||||
| Прочие операционные расходы | тыс. руб. | 60,0 | 34,0 | -26,0 | 56,7 | |||||
| Внереализационные доходы | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Внереализационные расходы | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Прибыль (убыток) до налогообложения - сумма рентабельность | тыс. руб. % | 144,0 5,95 | 346,0 13,5 | +202,0 +7,55 | 240,3 | |||||
| Отложенные налоговые активы | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Отложенные налоговые обязательства | тыс. руб. | - | - | - | - | |||||
| Текущий налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | тыс. руб. | 37,0 | 71,0 | +34,0 | 191,9 | |||||
| Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода | тыс. руб. | 107,0 | 275,0 | +168,0 | 163,7 | |||||
| Рентабельность конечной деятельности | % | 4,42 | 10,73 | +6,31 | - | |||||
Оценим динамику основных экономических показателей деятельности по предприятию ООО "Ренессанс" с целью установления тенденций в развитии его параметров и выявления структурных сдвигов в составе показателей за исследуемый период. Анализируя основные показатели хозяйственной деятельности предприятия можно сделать вывод, что в ООО "Ренессанс" было продано товаров на общую сумму 2563,0 тыс. руб., что больше на 142,0 тыс. руб., при темпе роста 105,9% аналогичного периода прошлого года. Рост продаж мог явиться следствием действия следующих факторов: роста цен, активностью покупательского спроса, грамотной товарной политикой, опирающейся на маркетинговые исследования, хорошо налаженной работой с поставщиками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
