178468 (596288), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

, (4)

де С_en - ціна однієї кВт-год рухової електроенергії, грн.;

1,3 - коефіцієнт, що враховує втрати енергії за технічними причинами;

Fef - ефективний фонд часу роботи устаткування, год.;

Wdv - сумарна встановлена потужність двигунів, кВт.

Результати розрахунків наведено в таблицях 5 і 6.

Таблиця 5

Розрахунок вартості рухової електроенергії при однозмінному режимі роботи

Тип верстата	Кількість верстатів	Потужність двигунів, кВт-год	Ефективний час роботи, год	Ціна кВт-год. рухової електроенергії, грн	Сумарна вартість рухової електроенергії, грн
1	2	3	4	5	6
Фрезерувально-центрувальний	2	11,00	1920,00	0,18	9884,16
Токарний	10	6,80	1920,00	0,18	30551,04
Горизонтально-фрезерувальний	5	7,50	1920,00	0,18	16848,00
Свердлувальний	3	3,80	1920,00	0,18	5121,79
Шліфувальний	6	7,00	1920,00	0,18	18869,76
Полірувальний	1	3, 20	1920,00	0,18	1437,70
Сума	27				82712,45

Таблиця 6

Розрахунок вартості рухової електроенергії при двозмінному режимі роботи

Тип верстата	Кількість верстатів	Потужність двигунів, кВт-год	Ефективний час роботи, год	Ціна кВт-год. рухової електроенер-гії, грн	Сумарна вартість рухової електроенергії, грн
1	2	3	4	5	6
Фрезерувально-центрувальний	1	11,00	3840,00	0,18	9884,16
Токарний	6	6,80	3840,00	0,18	36661,25
Горизонтально-фрезерувальний	3	7,50	3840,00	0,18	20217,60
Свердлувальний	2	3,80	3840,00	0,18	6829,06
Шліфувальний	4	7,00	3840,00	0,18	25159,68
Полірувальний	1	3, 20	3840,00	0,18	2875,39
Сума	17				101627,14

Загальні витрати, пов'язані з організацією відповідно однозмінного та двозмінного режиму роботи, становлять:

Витрати, пов'язані з організацією двозмінного режиму роботи устаткування, на 88957,31 грн менші за витрати, пов'язані з організацією однозмінного режиму роботи, тому перший варіант є пріоритетним.

1.2 Визначення необхідної площі

Загальна площа малого підприємства включає виробничу, допоміжну, складську та площу для управлінських служб.

Виробнича площа розраховується, виходячи із корисної з урахуванням коефіцієнта використаної корисної площі:

, (5)

де S_кор - сумарна корисна площа при двозмінному режимі роботи устаткування (п.1.1., таблиця 4);

К_вкп - коефіцієнт використаної корисної площі (дорівнює 0,42).

Допоміжна площа включає побутові приміщення і становить 15% від виробничої площі:

Площа під управлінські служби також становить 15% від виробничої площі і відповідно дорівнює 27 м².

Складські приміщення включають склад заготовок і склад готової продукції.

Сумарна площа складських приміщень становить 10% від виробничої площі:

Таким чином, площа одного складського приміщення становитиме 9 м².

Загальна площа підприємства дорівнює 254 м².

На основі розрахунків устаткування та площі залежно від типу переробляючої підсистеми вибирається один з основних видів планувальних рішень: поопераційна функціональна, лінійна потокова або фіксована позиційна схема планування.

Для даного підприємства найбільш прийнятною є фіксована позиційна схема планування.

На підставі цього рішення та проведених розрахунків було здійснено планування виробничих приміщень, яке зображене на листі 1.

1.3 Розрахунок чисельності робітників

Розрахунок кількості робітників ведеться за категоріями.

Чисельність основних робочих Чосн розраховується на підставі даних про трудомісткість виробничої програми на рік та корисного фонду робочого часу одного робітника за формулою:

, (6)

де ΣT_npj - річна трудомісткість виготовлення виробів, нормо-год. (додаток Б);

F_pol - корисний річний фонд часу роботи одного робітника, год. (1850 год/рік); K_внв - коефіцієнт виконання норм виробітку (1,1).

Чисельність допоміжних працівників становить 30% від основних робочих:

Чисельність управлінського персоналу становить 15% від загальної чисельності основних і допоміжних робочих:

До складу управлінського персоналу входять керівник і спеціалісти.

На підставі отриманих даних здійснюється проектування оргструктури управління підприємством.

1.4 Проектування оргструктури управління підприємством

Організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

інформацію, яка передається цими каналами.

У практиці управління, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють виробництво однорідної продукції при відсутності широких зв’язків у кооперації, використовується лінійна організаційна структура.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають.

За умови використання лінійної організаційної структури підприємство очолює генеральний директор. Він здійснює керівництво підприємством в цілому, тобто репрезентує підприємство у будь-яких організаціях та закладах, розпоряджається в межах чинного законодавства його майном та засобами, укладає договори, відкриває в банках розрахункові рахунки тощо.

Першим заступником директора є інженер-технолог. Він керує науково-дослідними та експериментальними роботами, безпосередньо відповідає за удосконалення техніки та технології виробництва. В його обов'язки входить також технічна підготовка та обслуговування виробництва, розробка заходів щодо підвищення якості продукції та дотримання технологічної дисципліни.

Економічну службу на підприємстві очолює головний економіст (заступник директора з питань економіки). Він відповідає за організацію планової роботи на підприємстві, здійснює контроль за виконанням планових завдань, проводить аналіз діяльності підприємства. У його компетенції знаходяться також питання фінансів, організації праці та заробітної плати.

Головне завдання начальника цеху - це забезпечення виконання планів підприємства. З цією метою він розробляє оперативні плани випуску продукції для кожного цеху, забезпечує ритмічну роботу по їх виконанню, здійснює контроль та регулювання перебігу виробничого процесу.

Щодо маркетингових функцій вивчення попиту, ринків збуту, реклами, просування товарів, а також матеріально-технічного забезпечення виробництва, то вони покладені на комерційного директора.

Безпосередньо діяльністю з виробництва продукції займаються основні робочі, а забезпеченням їх усім необхідним та обслуговуванням виробничого процесу - допоміжні робітники, які в свою чергу поділяються на налагоджувальників (6 чоловік) та працівників складу (2 чоловіка).

Схема організаційної структури підприємства наведена у додатку Г.

Після побудови організаційної структури треба спроектувати схему взаємозв'язку елементів переробляючої, забезпечуючої та плануючої підсистем операційної системи підприємства.

Підсистема переробки виконує продуктивну функцію, безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні, тобто сировини у конкретні вироби.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом, але виконує необхідні функції забезпечення підсистеми переробки.

Підсистема планування й контролю одержує від підсистеми переробки інформацію про стан системи і незавершене виробництво. Із внутрішнього середовища надходить інформація про мету, політику, основні напрями розвитку та інші внутрішні параметри. Із зовнішнього середовища надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, урядових нормативних актів та інших факторів. Підсистема планування й контролю має обробити весь цей обсяг досить складної інформації і прийняти рішення, як саме має працювати підсистема переробки.

Схему взаємозв'язку елементів переробляючої, забезпечуючої та плануючої підсистем операційної системи підприємства наведена у додатку Д.

2. Організація оперативного управління операційною системою

2.1 Визначення форми організації виробництва

Система оперативного планування виробництва - це сукупність різних методик та технологій планової роботи, що характеризується ступенем централізації, об’єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформленням облікової документації. Ця система являє собою сукупність методів та способів розрахунку основних планово-організаційних показників, які необхідні для регулювання ходу процесу виробництва та споживання товарів і послуг з метою досягнення запланованих ринкових результатів при мінімальних витратах економічних ресурсів і робочого часу. До основної характеристики будь-якої системи оперативного планування відносяться: методи комплектування календарних завдань підрозділом підприємства, взаємопов’язані роботи цехів та ділянок, вибрана планово-облікова одиниця, тривалість планового періоду, способи і прийоми розрахунків планових показників, склад супроводжуючої документації та інші. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином, обсягом попиту на продукцію і послуги, витратами і плановими показниками, масштабом та типом виробництва, організаційною структурою підприємства і іншими факторами.

Найбільшого розповсюдження в теперішній час набули: подетальна, позамовна та покомплектна системи оперативного планування та їх різновиди, які застосовуються на багатьох великих вітчизняних підприємствах та закордонних фірмах, а також в малому та середньому підприємництві.

В серійному виробництві застосовується переважно покомплектна система оперативного планування. В якості основної планово-облікової одиниці використовують різні деталі, що входять в збірний вузол або загальний комплект товарів, згрупованих за певними ознаками. При покомплектній системі планування календарні завдання виробничими підрозділами розробляються не по деталях окремого найменування, а за укрупненими групами, комплектними деталями на вузол, машину, замовлення, або обсяг робіт і послуг. Ця система сприяє скороченню трудомісткості як планово-розрахункових робіт, так і організаційно-управлінської діяльності персоналу лінійних функціональних служб підприємства. При даній системі значно підвищується гнучкість оперативного планування, поточного контролю і регулювання ходу виробництва, що в умовах ринкової невизначеності слугує для підприємства важливим засобом стабілізації виробництва.

Для серійного типу виробництва доцільною є предметно-замкнута форма організації виробництва. При такій формі організації треба розрахувати величини партій деталей, періодичність їх запуску-випуску, закріпити деталі за устаткуванням, побудувати стандарт-план роботи на місяць переробляючої підсистеми, розрахувати сукупну тривалість виробничого циклу, виготовлення партій деталей.

2.2 Розрахунки календарно-планових нормативів

Вихідні дані для розрахунку календарно-планових нормативів наведені в таблицях 1 і 2.

Таблиця 1

Характеристики

Список файлов ВКР