2236-1 (595800), страница 6
Текст из файла (страница 6)
При расчете тарифов руководитель ХОЗУ пожадничал и завысил стоимость услуг мини-типографии, и во время утверждения внутренних тарифов на Бюджетном комитете он сумел утвердить представленные им тарифы. Но подразделения перестали пользоваться этой услугой, поскольку нашли на свободном рынке подобные услуги по более приемлемым ценам. В результате ХОЗУ получило убыток по предоставлению данной услуги, поскольку мини-типография находилась на его балансе, и оно несло расходы по его амортизации и обслуживанию. Иными словами, расходы на поддержание продукта появились в балансе, а доходы ХОЗУ не смогло получить по причине неадекватной стоимости услуги. Обнаружив причину увеличения затрат руководитель ХОЗУ написал письма всем руководителям подразделений, в которых признался, что погорячился, принес извинения и объявил о существенном снижении цены на услуги типографии. После чего к нему вернулись внутренние потребители услуги, и он смог ликвидировать дефицит по данному направлению деятельности.
Внутренний рынок поставил все на свои места и отрегулировал цену.
Конечно, каждая из приведенных выше инноваций вносит лишь небольшой вклад в улучшение финансового положения компании, но регулярное сокращение операционных издержек может принести компании стратегическое конкурентное преимущество - снижение себестоимости продукта.
Интересно и другое - проснулась инновационная инициатива снизу. Огромный потенциал рационализаторского мышления служащих активизировался и начал приносить реальную экономическую пользу компании. И вызвано это было предоставлением возможности работникам заработать часть от финансового результата своего инновационного решения.
Поэтому главная цель внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент - стимуляция инновационной инициативы всех сотрудников предприятия, которая позволяет создать сильную рыночную команду и с успехом конкурировать с отечественными и иностранными компаниями.
Подводные камни бюджетирования
"Ведомости" 18.08.2004 Иван Голунов
Задумываясь о сокращении издержек и повышении рентабельности каждого направления бизнеса, многие компании вводят системы раздельного учета и бюджетирования по всем своим подразделениям. Но, решая одни проблемы, они сталкиваются с другими.
Российские "голубые фишки" - "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" и др. - занялись внедрением раздельного учета еще в 90-х гг. Так, возглавив РАО "ЕЭС России" в 1998 г., Анатолий Чубайс потребовал ввести бюджетирование во всех "дочках" энергохолдинга.
Теперь раздельный учет затрат становится популярным в компаниях второго и третьего эшелонов. "Время формирования корпоративной структуры бизнеса, когда компании боролись за предприятия и формировали из них холдинги, прошло. Сейчас задача - наладить эффективное управление этими предприятиями, - говорит партнер консалтинговой компании KPMG Алексей Березной. - Владельцы знают, какой доход может принести предприятие в целом, но, решив наладить управление, хотят понять, сколько могут стоить отдельные направления бизнеса".
Все поделить
В 2003 г. группа "Илим Палп" решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. "Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты, - говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. - Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы". Подобное разделение лишает возможности финансирования производства "товаров-иждивенцев", которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. "Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства, сегодня мы четко понимаем рентабельность каждого товара и возможности ее повышения", - говорит Бычков.
Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, - подразделения начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет.
Весной 2001 г. компания МИАН решила отказаться от практики учета финансов по "котловому методу". "Акционеры поставили задачу развивать бизнес более динамично, - рассказывает гендиректор МИАНа Сергей Озеров. - Нужно было мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам". Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству.
В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы.
"Планово-убыточные" подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании.
Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг.
"Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, - говорит Озеров. - Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре".
Переходя на подобную систему внутреннего учета, главное не допустить, чтобы подразделения "торговали" между собой по сниженным ценам. "Сниженные цены расслабляют отделы-исполнители, ограничивая возможность "потребителей" в использовании альтернативных услуг на внешнем рынке", - поясняет старший консультант департамента управленческого консалтинга "Бейкер Тилли Русаудит" Нина Саламбаш.
В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.
Нет кадров
Внедрение коммерческих отношений в компании может спровоцировать появление других "рыночных" механизмов - хищений и разного рода злоупотреблений.
"Получив отчетность за квартал, мы заметили, что несколько отделов продолжают пользоваться услугами одного из убыточных подразделений, которые обходились им почти в два раза дороже, чем у независимой компании, - рассказывает финдиректор компании, просивший не упоминать его имени. - Сначала мы решили, что это проявление консерватизма, но внутреннее расследование выявило, что руководитель подразделения пытался спасти свой отдел и ввел практику откатов".
Переход подразделений на самоокупаемость еще не гарантирует того, что их руководители начнут использовать более эффективные методы управления.
Возможно, они просто начнут на всем экономить, иногда в ущерб качеству продукции. "Экономить может каждый, а сокращать издержки нет", - говорит Бычков из "Илим Палпа". В 2002 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества.
На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества.
Бычков считает, что подразделениями должны руководить менеджеры с предпринимательским характером. Но найти таких непросто. В некоторых компаниях эту проблему пытаются решить введением "плавающей мотивации", когда на размер бонуса руководителя влияет не столько размер сэкономленных подразделением средств, сколько размер прибыли. В фармацевтической компании "Верофарм", где тоже введена система внутреннего бюджетирования, бонус менеджеров формируется из оборота, прибыльности отдела и выполнения операционного плана. Например, у директоров бизнес-единиц бонус формируется из трех показателей: объем продаж, EBITDA и выполнение операционного плана. Их доли в бонусе варьируются в зависимости от поставленных целей.
Марк Федин: Стратегическое управление издержками
Как сокращать издержки предприятия и не потерять при этом все
Расточитель завтракает с Излишеством,
обедает с Недостатком, ужинает с Нищетою,
ложится спать с Позором.
Б. Франклин
Руководители российских компаний, привыкшие в девяностых годах работать по принципу “рост любой ценой”, сегодня с трудом принимают одно из главных требований времени – необходимость сокращения издержек в пользу повышения конкурентоспособности.
В этой связи, важно не только понять проблему своевременно, но и решить ее стратегически. Рынок сегодня сложен, он очень быстро меняется и заставляет компании относиться к сокращению издержек именно стратегически, чтобы достичь эффективности при более низких ценах и при этом не повредить компании. В этом вопросе хорошо продуманная стратегия управления издержками позволяет руководителю получить максимальную прибыль при прямом сокращении издержек и повышении эффективности. В этой публикации предлагается методика, состоящая из пяти шагов, следуя которой, можно использовать стратегическое управление издержками предприятия (SCM) в вашей организации. Такой подход к управлению издержками поможет вам как во временных экономических трудностях, так и в создании постоянной культуры эффективности.
У руководителей многих компаний, испытывающих давление рынка, проявляется так называемый “коленный рефлекс”, и они начинают сокращать издержки там, где это только возможно. Многие компании начинают яростно сокращать эксплутационные и накладные расходы, пытаясь сохранить оборотный капитал.
Беспорядочные сокращения в ключевых сферах деятельности организации могут значительно ослабить компанию. Например, при сокращении поступлений новых заказов, производитель частей для автомобилей увольняет примерно одну треть отдела логистики. Увеличивается число грузов, неправильно или несвоевременно доставленных, для исправления ошибки приходится нанять еще больше персонала, чем прежде. Новым служащим необходимо платить больше, чем прежним, а чтобы исправить подорванные отношения с покупателями, компания предлагает им скидки. В результате неправильных решений – значительные потери.
Руководителю следует соблюдать баланс между эффективностью и сохранением стратегических направлений бизнеса. Это не значит, что эти направления не предусматривают серьезных изменений. Просто они имеют большое значение для компании, и любые изменения должны быть обоснованными и хорошо спланированными. Когда менеджеры компании при сокращении издержек используют несистемный подход, сомнения в выборе цели снижения издержек сводят на "нет" все возможные преимущества.
Исходя из нашего опыта, система стратегического управления издержками (Strategic Cost Management или SCM) должна отвечать как минимум следующим требованиям:
Следует обеспечить стратегическую направленность принятия решений в области управления издержками: снижение издержек - одна из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса.
Важно четко определить объекты управления: только знание причин появления тех или иных видов издержек позволяет нам корректно говорить об управлении ими.
В компании принята единая терминология и стандарты в области снижения издержек, а вся документация одинаково воспринимается на всех уровнях управления организации.
Планирование должно работать на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса, не по свершившимся фактам.
Управление издержками следует строить на системной и комплексной основе, а не осуществлять эпизодически.
Менеджерам, которые хотели бы внедрить стратегическое управление издержками предприятия рекомендую следовать методике, состоящей из пяти шагов.
Объясните сотрудникам необходимость и сущность SCM. Чтобы избежать негативной оценки со стороны персонала, необходимо четко объяснить, что такое SCM. По сути своей, SCM исключает потери и сохраняет ресурсы для дальнейшего вложения сбережений в важнейшие активы предприятия, такие как персонал, технологии и оборудование. Сокращение издержек не означает снижение качества, экономию на услугах или что-либо другое, что может испортить положение компании на рынке. Напротив, SCM стремится использовать любую возможность для получения прибыли при помощи уже существующих и новых активов. Хотя ошибки возможны, но в интересах компании укрепить свои позиции и защитить персонал от увольнений. Эти вопросы следует откровенно обсудить с менеджерами, чтобы обеспечить получение обратной связи. Когда они будут нести ответственность за распространение этой стратегии в компании, первое, что необходимо сделать это обеспечить поддержку этой непопулярной инициативе. Для поддержки могут использоваться цели SCM, включая поощрения достижений в работе над внедрением стратегии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
