163785 (595530), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Рисунок 2.7 - Динамика оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности ОАО "ТАИФ-НК" за 2006-2008 гг., дни

Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2008 году составила 8,23 раза, а время ее обращения – 48 дней. Оборачиваемость оборотного капитала составила 11,4, т.е. каждый вид оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся почти 11 раз в году. В следствии проведённого анализа, хочется отметить, сумма внеоборотных активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 7 207 856 тыс. рублей, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом сумма основного капитала размещенного в форме внеоборотных активов увеличилась 1 227 153 тыс. рублей и составила 19 482 402 тыс. рублей. В 2007 году наблюдается увеличение суммы долгосрочных обязательств по сравнению с 2006 годом на 864 048 тыс. рублей, а в 2008 году сумма долгосрочных обязательств по сравнению с 2007 годом увеличилась на 3 757 985 тыс. рублей (40,5%) и составила 13 047 728 тыс. рублей. Необходимо также отметить значительное уменьшение суммы краткосрочных обязательств в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 77,6% или на 17 151 692 тыс. рублей. В 2007 году наблюдался рост коэффициента рентабельности активов на 4% и спад коэффициента рентабельности собственного капитала до 84%, в 2008 году коэффициент рентабельности активов увеличивается на 2 %, а коэффициент собственного капитала также сохраняет динамику к спаду. Результаты анализа финансового состояния, изложенного во второй главе работы, позволяют предложить некоторые рекомендации по его улучшению, которые будут представлены в следующей главе дипломной работы.

3. Основные направления повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО "ТАИФ-НК"

3.1 Особенности зарубежного опыта оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий и его использование в России

Важным направлением исследования оценки и анализа финансовых результатов является изучение зарубежного опыта и попытка адаптации элементов зарубежных методик на отечественных предприятиях.

При разработке концепции оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности на российских предприятиях полезен опыт зарубежных фирм, где данные вопросы исследуются, начиная с 50-60-х годов (50-60-е гг. — стратегическое планирование; 70-80-е — стратегическое управление и стратегический менеджмент). Аспекты стратегического планирования и выбора эффективных стратегий отражены в научных трудах многих зарубежных ученых: Ансоффа И., Портера М., Кини Р.Л., РайфаХ. и др.

Можно выделить некоторые характерные особенности оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий в зависимости от целей:

• в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

• в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

• в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений [18, с.49].

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях. Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию [15, с.53]

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни) [43, с.36].

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли [39, с.36].

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

Американскими учеными стратегическое планирование трактуется как "...набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей", или: "стратегический план — заявление, отражающее миссию организации и направление ее развития, краткосрочные и долгосрочные цели, а также стратегию".

В свою очередь под стратегией понимается "детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей", или "управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей его клиентов и достижение определенных результатов деятельности". Таким образом, по мнению американских ученых, стратегия - это общее направление или сочетание ряда направлений, на которых следует искать пути достижения целей.

В Японии под стратегией понимается способность к адаптации, готовность к изменениям с целью выживания в конкретный момент и в длительной перспективе. Стратегия для японских менеджеров - это, скорее, форма совершенствования прошлых достижений, чем наметки плана на будущее [23, с.67].

В процессе принятия решения мысль руководителя японской компании направлена больше на поиски верной реакции на непредсказуемые события и действия, чем на разработку стратегии управления в условиях неопределенности. Информационная база в Японии является ключом для понимания этого положения. Основным условием повышения надежности системы на японских предприятиях является снижение издержек, повышение качества и улучшение потребительских свойств продукции.

На достижение этих целей направлены совершенствование технологии и повышение качества труда. Есть, конечно, и целый ряд особенностей (пожизненный наем, зависимости заработной платы от выслуги лет, возраста и т.п., система подбора кадров в зависимости от образовательного потенциала и морально-этических качеств работника, механизм контроля качества посредством продвижения рационализаторских предложений вверх и пр.), которые усиливают адаптивность и конкурентоспособность японского бизнеса.

Особое внимание надо обратить на такой аспект стратегической работы японских фирм, как заблаговременное, продуманное внедрение в создание людей сути необходимых изменений, а также важности их реализации. Такая стратегия требует наличия большого запаса прочности, то есть фирмы объективно заинтересованы в наращивании потенциала — человеческого и технологического [32, с.37].

Анализ опыта ведущих американских, западно-европейских и японских корпораций показывает, что в их практике планирование является общепринятым. В развитии стратегического планирования в зарубежных корпорациях можно выделить несколько этапов.

Первоначально функция общекорпоративного планирования развития американских фирм во внешней среде носила форму долгосрочного планирования (50-60 гг.). Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы с привнесением некоторых оценок будущего. Разработанные планы с использованием методов экстраполяции давали положительные результаты. Это объяснялось тем, что нестабильность внешней среды в тот период характеризовалась медленным нарастанием. В этот период сложился применяемый и до сих пор принцип скользящего формирования долгосрочных планов корпорации. При разработке долгосрочных планов широко использовались экономико-математические методы, а также методы прогнозирования рынка и разработки комплексных финансовых моделей деятельности корпораций [40, с.34].

В 60-70 гг. наблюдалось бурное развитие техники и технологии, усиление международной конкуренции, насыщение рынка. Важнейшую роль в промышленном развитии Западной Европы, США и Японии стали играть процессы интеграции, отражавшие потребность расширения производства за счет крупномасштабного инвестирования в уже известные технологии и производственную инфраструктуру, распространения товаров и услуг, создания дочерних структур на наиболее привлекательных зарубежных рынках. В рамках крупных корпораций складывались собственные хозяйственно-финансовые структуры, включающие банк, сбытовую организацию, страховую компанию, негосударственный пенсионный фонд и т.п. Главной тенденцией корпоративного развития становится опережающий рост рыночной капитализации по сравнению с оборотом и прибылью. Кардинальные изменения во внешней среде в 60-70-е гг. приводили к тому, что, зачастую, плановые показатели резко расходились с реальным результатом. Наблюдалось замедление роста многих фирм. В этот период стали внедряться методы стратегического планирования на основе использования концепции организации как "открытой" системы. Особенностью этой концепции являлась направленность на внешнее экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение организации [19, с.46].

Как отмечает И. Ансофф в работе "Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными". Различия между процессами долгосрочного и стратегического планирования описаны Ансоффом.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации, которые и исполняют их. В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Стратегические программы и бюджеты направлены на достижение долгосрочной рентабельности организации. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе и призваны обеспечить текущую рентабельность.

Как показал опыт зарубежных организаций внедрение стратегического планирования требует затрат, которые не всегда могут оказаться результативными. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руководителя дали положительные результаты. Даже очень хорошо управляемая организация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятельствами. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожиданно возникающих неблагоприятных условий путем осуществления стратегического планирования и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств [41,c.58] Так, например, ведущая американская компания "Дженерал Электрик", в настоящее время успешно использующая стратегическое планирование, дважды предпринимала неудачные попытки по его внедрению.

Анализ методов оценки уровня платежеспособности предприятий, применяемых в Европе и США и сравнение этих методик с отечественными, показывает, что основные методические положения обоих подходов в основном совпадают. Различия и особенности проявляются в следующем. Во-первых, в России в ходе анализа баланса основной акцент делается на расчет коэффициентов платежеспособности. Явно недостаточное внимание уделяется анализу структуры и особенно динамики имущества предприятий и его реальной стоимости. Это вызвано тем, что до настоящего времени современным банковским законодательством предусматривается возможность предоставления кредита без его обеспечения имуществом [9, с. 32].

Кроме того, в России уже имеется очень широкая сеть специализированных чековых инвестиционных фондов, создаются и другие финансовые институты, работающие с чеками, акциями и другими ценными бумагами.

Характеристики

Список файлов ВКР