163357 (595466), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

- оказание консультационных услуг, включая юридические, экономические, управленческие и обучающие услуги;

- пуско-наладочные, ремонтные, проектные и проектно-изыскательные работы, включая решение проектно-инженерных задач и составление смежной документации;

- разработка и внедрение передовых технологий;

- осуществление и последующая реализация маркетинговых исследований и услуг;

- залоговые услуги, залоговые операции, связанные с недвижимостью;

- организация и эксплуатация услуг по прокату товаров народного потребления и промышленного назначения, включая средства транспорта и оборудование, в том числе специальное;

- оптово-розничная и комиссионная торговля.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет не запрещенные законодательством гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом и ценными бумагами, а также совершает другие юридически значимые действия.

В состав ООО «Тольяттикаучук» входят 4 завода, Трест «Каучукремстрой», вспомогательные цеха и подразделения социальной сферы.

1. Завод по производству бутадиена и бутадиенстирольных каучуков состоит из 2-х производств:

- производство бутадиена из бутилен-дивинильной фракции;

- производство бутадиен-стирольных каучуков.

2. В состав завода по производству изопрена и синтетического изопренового каучука входят:

- производство изопрена из изобутана;

- производство изопреновых каучуков

3. Завод по производству полимеров включает:

- производство изопренового каучука;

- производство полимер полиола «Ланс»;

- производство метил-трет-бутилового эфира;

- цех по производству горячей воды.

4. Завод по производству бутилкаучука состоит из 2-х производств:

- производства изобутан-изобутиленовой фракции;

- производства бутилкаучука.

В ведении ООО «Тольяттикаучук» находятся самостоятельные структурные единицы, которые имеют свой баланс. Все они объединены в Департамент. Это: Санаторий - профилакторий «Волжские Зори»; Санаторий

профилакторий «Россиянка»; Комбинат питания.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности.

Предприятие имеет право совершать как в РФ так и за границей сделки, банковские операции и иные юридические акты с учреждениями, организациями, предприятиями и отдельными лицами, в том числе заключать договора купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозки, страхования поручения, представительства, комиссии, участвовать в торгах, аукционах, конкурсах.

Предприятие ООО «Тольяттикаучук» может открывать валютные счета как в банках РФ, так и за границей, имеет право открывать за границей филиалы, отделения, представительства.

Организационная структура ООО «Тольяттикаучук» утверждается руководителем организации (Приложение 3).

2.2 Структура построения системы бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук»

Постановка бюджетного управления начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Поэтому организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений – и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.

Порядок действий по утверждению организационной структуры следующий:

• уточнить текущее состояние оргструктуры предприятия, т.е. выяснить реальное состояние и описать состав и подчиненность организационных звеньев: служб, подразделений.

• подготовить организационную схему, отражающую состояние оргструктуры на текущий момент;

• подписать оргструктуру у генерального директора с тем, чтобы в дальнейшей работе использовать проверенный и утвержденный документ.

Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

- наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

- организация бюджетного комитета;

- установление жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание приоритетов в финансах;

- четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.

Целевые установки.

Построение оперативных планов (бюджетов) базируется на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, проработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Приложение 4).

Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.

Членами бюджетного комитета выступают директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм. Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии создан отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по бюджетному планированию:

- проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

- проведению контроля, за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

- организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

ОБПиА, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты – на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. Все прогнозные данные структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Центр планирования должен взаимодействует со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. На предприятии выделены следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально.

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

1. Формирование целевых показателей и ограничений.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

- объем продаж по продуктам в натуральных показателях

- чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки

- доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям

- размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов

- структура накладных расходов по отдельным статьям

Характеристики

Список файлов ВКР