163095 (595450), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Розглянемо можливість використання діагностики в антикризовому управлінні ВАТ «Донецькгірмаш».

Система антикризового управління має властивості, що додають особливий механізм управлінню: гнучкість і адаптивність, здатність до диверсифікованості і своєчасного ситуаційного реагування, а також можливість ефективно використовувати потенціал підприємства і неформальні методи управління.

Ці особливості механізму антикризового управління обумовлені і задачами, що вирішує діагностика: своєчасне розпізнавання симптомів, факторів і причин кризи, що наближається, класифікація його і вироблення мір, який необхідно прийняти. Об’єктом діагностики крім самої соціально-економічної системи можуть бути і її елементи.

Результати досліджень свідчать, що ефективність діагностики вище тоді, коли визначена наступна послідовність етапів її виконання:

• встановлення приналежності об’єкта до визначеного класу або групи об’єктів;

• виявлення відмінностей діагностуемого об’єкта від об’єктів свого класу шляхом порівняння його фактичних параметрів з базовими;

• визначення припустимих відхилень від базових показників;

• розробка методики формування інституціональних норм як базові показники.

В залежності від цілей існують різні стратегії антикризового управління, але для кожної з них важливо своєчасне розпізнавання кризової ситуації, визначення причин, симптомів і факторів кризи.

В дипломнім досліджені використовуємо поняття «криза підприємства» і «економічна криза» як тотожні категорії. Але при цьому варто помітити, що введення аксіом раціонального поводження економічного суб’єкта – Homo economics – змінює деякі напрямки досліджень. З аксіом сучасної теорії економіки організацій, що відповідає теорії загальної рівноваги Л. Вальраса, відзначимо дві: по-перше, поводження, наміри і вибір економічного суб’єкта завжди раціональний і, по-друге – ринок є єдиною формою координації індивідуального поводження, визначаючи шляхи досягнення загальної рівноваги макроекономічного розподілу ресурсів.

Другий постулат тягне перевірку як мінімум двох альтернативних наслідків, що мають фундаментальне значення для економіки підприємства і, отже, для менеджменту і його диверсификованому виду – антикризового менеджменту. З одного боку, усе, що відбувається усередині підприємства, не має ніякого значення для розуміння того, що відбувається за його межами. І, з іншого, усе, що відбувається всередині підприємства, істотно важливо для розуміння того, як відбувається макроекономічний розподіл ресурсів за його межами.

Підтвердження правильності другого наслідку розширює системний економічний зміст загального інституціонального підходу до розуміння економіки підприємств і організацій. Наявність кризи детермінує специфіку антикризового управління як систему діяльності, включаючи прийняття рішень, тому що міняється тимчасова основа і критерії прийняття рішень в умовах реалізації антикризової програми.

Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти щодо виявлення і подолання причин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, і радикалізації мір, що відновлюють його платоспроможність.

Для підприємств, що досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи і, отже, необхідність діагностики виражається в дефіциті коштів, необхідних для ведення виробництва і розрахунків із кредиторами. Але цей підхід, страждає абстрактністю, тому що не враховує індивідуальні особливості життєвого циклу підприємства, у якому можливі кризи, обумовлені процесом розвитку і росту, віком і розмірами організації.

Індивідуальність соціально-економічної системи вимагає об’єднання діагностики фінансово-економічного стану підприємства зі здійсненням мір превентивної санації і проведенням превентивних досліджень. У цьому відношенні деталізація поняття «криза» пояснює процесуальну сторону антикризового управління, оскільки фази кризи і стадії розвитку кризових ситуацій обумовлюють стадії антикризових заходів, але не навпаки.

Перша стадія кризи, підчас схована, – це падіння граничної ефективності капіталу, показників ділової активності фірми, зниження рентабельності й обсягів прибутку (криза в широкому змісті слова). Внаслідок цього погіршується фінансове становище підприємства, скорочуються джерела і резерви розвитку.

Антикризове рішення цих проблем може лежати як в області перегляду стратегії фірми і реструктуризації підприємства, так і її тактики, що веде до зниження витрат, скороченню штатів управлінського апарата і робочих місць, підвищенню продуктивності праці, тощо. Однак масштаб і складність проблем можна визначити і попередити тільки на стадії діагностики, установивши мети і методи діагностування, властиві даному етапові.

Друга стадія кризи – поява збитковості виробництва. Дана проблема вирішується засобами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної реструктуризації підприємства. Застосовувані в цьому випадку способи розпізнавання відмінні від інших своєю спрямованістю, методами і вимогами до вихідної інформації.

Третя стадія означає практичну відсутність власних засобів і резервних фондів у підприємства. Це негативно впливає на перспективи його розвитку, довгострокове і середньострокове планування грошових потоків, раціональне бюджетування і сполучено зі значним скороченням виробництва, оскільки значна частина оборотних коштів направляється на погашення збитків і обслуговування зрослої кредиторської заборгованості.

Реструктуризація підприємства і програма стабілізації фінансово-економічного стану вимагають екстрених заходів щодо вишукування засобів для їхнього здійснення. У випадку неприйняття таких оперативних мір настає криза ліквідності і банкрутство (результат регресії четвертої стадії).

Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу і рівень ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта перебування оборотних коштів. Наприклад, реалізація частини виробничих запасів, матеріалів, незавершеного виробництва нижче собівартості в інший період була б не виправдана, а в даній ситуації діючий, екстрений захід.

Четверта стадія – стан гострої неплатоспроможності. У підприємства немає можливості профінансувати навіть скорочене відтворення і продовжувати платежі по попередніх зобов’язаннях. Виникає реальна погроза зупинки або припинення виробництва, а потім і банкрутства. У цій ситуації діагностика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами, відновлення платоспроможності дозволяє установити наявність факту фінансової неспроможності і можливість нейтралізувати неї через процедуру банкрутства.

Таким чином, уточнення понять діагностики, етапів кризи підприємства і його банкрутств, приводить до висновку, що перша, друга і почасти третя стадії кризи фірми складають зміст кризи для його власників. Четверта стадія являє собою загрозу для кредиторів. Введення в науковий оборот цих понять і їхнє обґрунтування збагачує теорію антикризового управління поясненням специфіки діагностичних процедур на кожній стадії кризи.

На стадії судового регулювання сфера управлінських впливів з боку власників підприємства обмежена законодавством з метою захисту інтересів кредиторів і держави. Початком законодавчого втручання держави в справи підприємства є прийняття арбітражним судом заяви про визнання боржника банкрутом.

З цього моменту вся інформація стає доступної учасникам розгляду в справі про банкрутство. Підприємство на даній стадії вже не є самостійним суб’єктом, що хазяює, тому що його діяльність контролюється арбітражним судом, зборами кредиторів, арбітражним, зовнішнім або конкурсним керуючим. Протидія кризі через запобіжні заходи необхідно в цьому випадку на іншому рівні для всіх учасників відносин.

Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дозволяє запропонувати наступну класифікацію факторів виникнення кризової ситуації в діяльності підприємства:

1. Зовнішні фактори:

• тип економічної системи;

• незбалансована кредитна політика або її повна відсутність;

• структура потреб населення;

• рівень доходів і нагромаджень населення;

• величина платоспроможного попиту клієнтів-підприємств;

• фаза економічного циклу;

• політико-правова нестабільність і економічна невизначеність державного регулювання;

• темп і розміри інфляції; науково-технічний і інформаційний розвиток виробничого циклу;

• рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція.

2. Внутрішні фактори:

• помилкова ринкова філософія фірми;

• відсутність або неправильні принципи її дії;

• нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції;

• невисокий рівень фінансового менеджменту;

• невідповідність рівня управлінської й організаційної культур підприємства його технологічній структурі.

Зазначені фактори не є безпосередніми причинами виникнення кризи на тій або іншій стадії життєвого циклу підприємства і тим більше його банкрутства. Однак вони впливають на розвиток факторів погіршення фінансово-економічного і господарського стану підприємства. Причини кризи і банкрутства підприємств обумовлені непродуманістю фінансового менеджменту або його помилок. У цих умовах підвищується значимість діагностики у виявленні і розпізнаванні кризи, що наближається.

Особливість антикризового управління виявляється в об’єднанні в систему діагностики, попередження, подолання кризи, стратегії реструктуризації і застосування нестандартних методів у управлінні персоналом. З цих позицій антикризове управління представляється як конструктивна реакція на виявлені в результаті діагностики зміни, що загрожують банкрутством або порушенням нормального функціонування. Правомірність такого підходу можна підтвердити ефективністю результатів управлінських рішень шляхом зіставлення рівня витрат ресурсів і ступеня досягнення цілей.

При цьому важливо підкреслити, що однієї з цілей антикризового управління є збереження своєї ідентичності і нівелювання диспропорції внутрішніх і зовнішніх параметрів підприємства. Це виступає необхідною умовою його подальшого розвитку й адаптації до динаміки зовнішніх умов. Підприємство досягає своїх вищих меж і стадій розвитку, підтримує стійку рівновагу і минає пік руйнівних тенденцій кризи, імітуючи, по вираженню Кейнса, стан «квазібума».

Економічна діагностика і превентивна санація численних погроз фінансової неспроможності, організаційної дісфункції й інших аномалій є, основними поняттями, що конституюють процес антикризового управління в цілому. Звідси випливає, що діагностика є функцією і специфічною стадією антикризового управління. Це вихідний пункт для прогнозу альтернативного розвитку ВАТ «Донецькгірмаш».

Для вищого керівництва ВАТ «Донецькгірмаш» діагностика є засіб одержання достовірної якісної інформації про його реальні можливості на початковій стадії економічної кризи й основою для введення в дію особливих методів і механізмів фінансового менеджменту. Спираючи на результати діагностичних і превентивних досліджень різних сторін діяльності підприємства, фінансові менеджери ВАТ «Донецькгірмаш» мають можливість приступити до розробки рефлексивної моделі антикризового управління своїм підприємством.

Діагностика – це в той же час і оцінка вірогідності поточного фінансового обліку і звітності, база для висування гіпотез про закономірності і можливому хитливому фінансово-економічному стані. Діагностика дозволяє виявляти причинно-наслідкові зв’язки в дисфункціях менеджменту, а потім переходити до побудови пояснювальної і прогнозної моделей функціонування і розвитку ВАТ «Донецькгірмаш», здійснюючи при цьому попередження його банкрутства.

Превентивна санація повинна розглядатися як рекомендація зі схеми «мети – засоби» і як рефлексивна технологія підтримки ефективних управлінських рішень. Розрахункові прогнози на цій стадії можуть охоплювати всі перспективи ВАТ «Донецькгірмаш»: короткострокові проблеми виживання, максимізації прибутку, середньострокові задачі росту і довгострокові цілі стратегії корпоративного розвитку.

Разом з тим будь-якій соціально-економічній системі відповідає визначена технологія управління. Попереджувальна санація і діагностика в ході реалізації стратегії управління співвідносяться як технологія й організація. Оскільки криза – це періодичні потрясіння і закономірність живої і неживої природи, можна затверджувати, що в закономірних і періодичних змінах є багато корисного, незважаючи на те, що кризи досить різноманітні. З цього випливає, що фінансові менеджери ВАТ «Донецькгірмаш»в процесі антикризового управління мають вирішувати три взаємозалежні задачі: розпізнавання «хвороби»; усунення причин, що перешкоджають оздоровленню виробництва; застосування в розв’язуваних задачах нестандартних управлінських антикризових мір.

В антикризовому управлінні ВАТ «Донецькгірмаш» видне місце повинне займати концепція рефлексії, що на ранніх стадіях розвитку кризових ситуацій виступає методологічною основою моделі, що зв’язує сучасні альтернативні мікроекономічні теорії і динамічну економічну дійсність. Необхідність побудови нових «буферних», перехідних і імітаційних моделей випливає з факту розходжень у підходах до економіки підприємства як до абстрактного об’єкта економічної теорії або реальному об’єктові антикризового управління.

Серед безлічі моделей управлінських систем, що разом з різним тлумаченням поняття управління розмивають можливість їхньої доказової класифікації, важко знайти скільки-небудь значні загальні або частки моделі антикризового управління як виду менеджменту. Відсутність таких моделей свідчить про правильність методологічного допущення про радикальне розходження абстрактного об’єкта теорії економічної науки, включаючи теорію менеджменту, і реального об’єкта антикризового управління.

Це розходження об’єктів, незважаючи на подібність розв’язуваних задач (у управлінні, економічному аналізі і діагностиці), виявляється як різні точки зору. Одна справа – вивчати, наприклад, економіку з метою поглиблення наукового знання безвідносно до реальних економічних об’єктів і суб’єктів господарської діяльності й інша справа – застосовувати це знання в практиці управління, давати експертні оцінки поточному або минулому фінансово-економічному, господарському, організаційному станові, прогнозувати можливе майбутнє ВАТ «Донецькгірмаш».

Характеристики

Список файлов ВКР