161992 (595291), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Разрабатывая антикризисную программу, следует учесть влияние факторов, которые лежат в глубинных причинах разразившегося кризиса. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Факторы можно разделить на две основные группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на социально-экономические факторы общего развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы), на рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост предложения товаров-субститутов), на прочие внешние факторы (политическая нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации).

Внутренние факторы возникновения кризиса можно подразделить на управленческие факторы (высокий уровень коммерческого риска, недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности), на производственные факторы (необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность объектами социальной сферы), на рыночные факторы (низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).

Перечисленные факторы лежат в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами: отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; низкая квалификация и неопытность менеджеров; низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба фирм за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Этапы антикризисного управления.

На ранних стадиях предпосылок развития кризисной ситуации возникает необходимость в выяснении, оценке и анализе обстановки на данный момент времени. Для решения этой задачи необходимо обработать, изучить и проанализировать определенный объём информации о состоянии внешней среды, а также возможных изменениях их направлений и оценке их влияния на факторы внутренней среды. Информация собирается из газет, журналов, радио, телевидения, с научных конференций и мероприятий, с международных выставок, по международным связям и каналам и другими формальным и неформальным путям. Из множества информационных сообщений выбираются наиболее точные и важные, отсеивается менее важная и искаженная информация.

Параллельно изучению внешней среды необходимо определить возможности внутренней среды, к которым относятся: уровень развития науки, уровень производства, финансовые, трудовые и материальные ресурсы и т.д.

После определения реальной обстановки, прогнозируется развитие ситуации. Прогноз представляет собой предсказание будущих событий и основывается на мнении и интуиции человека или группы людей о возможном будущем. Если прогноз зависит от людей, то они должны владеть высочайшим уровнем знаний в прогнозируемых областях, уметь анализировать и делать выводы, быть аналитиками высокого уровня. Прогнозы должны быть более точны и реальны, так как точные прогнозы сложно сделать из-за быстрых изменений во внешней и внутренней средах. Прогнозы можно разделить на стратегические и тактические или оперативные. Стратегический прогноз - это глобальный прогноз на далекую перспективу. Тактический прогноз - это оперативный прогноз на короткий период или близкую перспективу. Тактические прогнозы более точны и более постоянны, чем стратегические.

Степень реальности прогноза, предвидения будущего и реальный выбор направления к достижению будущего - это умение управлять не только настоящим, но и будущим, а это стратегическая цель общества. Цель зависит от прогноза и является его следствием. Время прогноза определяет время цели и, как и прогнозы, цели бывают стратегические и тактические. Тактическая цель - это адаптация к изменениям во внешней среде и удержание позиций и положения не ниже прежнего, предшествующего уровня, т.е. это эффективное приспособление к окружающим условиям. Стратегическая цель - это постоянные опережающие и возрастающие действия на внешнюю среду по предотвращению и недопущению её отрицательного влияния на внутреннюю среду государства и, в конечном итоге, завоевание мировых финансовых, товарных и других рынков за счет более высокого уровня экономического развития. Уровень экономического развития определяется уровнями: науки, производства, отношений в обществе, технологии, знаний, производственных и общественных структур, индустриализации, развития финансовых институтов и товарно-денежных отношений и т.д.

Тактические цели должны быть достижимыми и реальными в момент их установления. Стратегическая цель может быть и реальной мечтой, которая воплощается в жизнь через достижения нескольких тактических целей, т.е. стратегия - это невозможное будущее сегодня, но возможная реальность завтра.

Тактические цели делятся на краткосрочные (до года) и среднесрочные (до пяти лет); стратегические цели - это долгосрочные цели.

Цель можно рассматривать как достижение определенного результата или как планирование результата. Задача - это целенаправленная деятельность, методы и способы достижения этого результата, т.е. это действия и меры, направленные на достижение цели. Задачи имеют конкретные сроки выполнения и заранее установленные способы и методы выполнения, зависящие от возможностей общества.

К задачам антикризисного управления относятся: постоянный учет фактора неопределенности; постоянный учет фактора времени; постоянная оценка и переоценка возникающих проблем в зависимости от изменения внешней среды; постоянный анализ экономической ситуации и внутренних возможностей страны; минимизация времени реагирования на возникающие проблемы; адаптация структуры управления к изменяющимся условиям и целям для повышения эффективности управления; использование ситуационного и комплексного подходов к решению проблемы; заинтересованность и мотивация общества; мобилизация и использование всех имеющихся финансовых, трудовых и материальных ресурсов, достижений в науке и технике и т.д.

Разработка и реализация мероприятий по выполнению поставленных задач находится под постоянным контролем группы антикризисного управления. Контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать пути достижения целей.

Когда цели и задачи определены, необходимо просчитать возможности возникновения кризисных ситуаций и создать постоянно действующий механизм их отслеживания и предупреждения. Таким механизмом может служить сканирование (отслеживание) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса. Сканирование следует понимать как процесс непрерывного упорядоченного слежения за параметрами внешней и внутренней сред, характеризующими степень надёжности и определенности ситуации.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что одной из основных задач антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Политика поведения в случае возникновения кризисной ситуации разрабатывается группой антикризисного управления при руководителе страны.

Эта политика учитывает: меры по обеспечению прочности положения; применение эффективных управленческих инструментов для наиболее быстрой ликвидации кризиса и его последствий; экономические возможности страны (финансы, наука, производство, ресурсы и т.д.).

Таким образом, разрабатываемая на предприятии антикризисная программа должна включать в себя следующие пункты: обработка, изучение и анализ максимального объёма информации о состоянии внешней среды и возможностях внутренней среды; прогнозирование (предвидение) развития ситуации на основании анализа и оценки информации, а также возможностей интуиции и личных качеств кадров; выбор целей, опережающих время и конкурентов, т.е. максимализация целей, пользуясь при этом правилом: то, что невозможно сегодня, завтра станет реальностью; постановка задач по достижению выбранных целей перед обществом, разбивка задач на периоды и этапы, соответствующие всё возрастающим возможностям страны; разработка и реализация мероприятий по решению задач на каждом этапе, постоянный контроль над их выполнением; познание экономического механизма возникновения возможных кризисных ситуаций и создание системы сканирования (отслеживания) внешних и внутренних сред с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса и его «избегания»; разработка политики поведения в случае возникновения кризисной ситуации.

Таким образом, антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах. Разрабатывая антикризисную программу, следует учесть влияние факторов, которые и лежат в глубинных причинах разразившегося кризиса. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Факторы можно разделить на две основные группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Разрабатываемая на предприятии антикризисная программа должна включать в себя определенные пункты.

Заключение, выводы, рекомендации

В результате проведенного в работе анализа сделаны следующие выводы.

Управление внеоборотными активами фирмы - важнейший объект менеджмента, обеспечивающий эффективность развития фирмы.

Управление внеоборотными активами– это совокупность фундаментальных имущественных ценностей предприятия (компании), многократно участвующих в хозяйственной производственно-коммерческой деятельности с целью получения положительного финансового результата (прибыли). Организация системы управления внеоборотными активами фирмы с учетом изложенных принципов создает основу высоких темпов развития предприятия, достижения необходимых конечных результатов его хозяйственной деятельности и постоянного роста его рыночной стоимости. Исходя из содержания и формы управления внеоборотными активами фирмы, ее главной целью является обеспечение максимизации благосостояния собственников фирмы в текущем и перспективном периоде.

Сформированные на первоначальном этапе деятельности предприятия внеоборотные активы требуют постоянного управления ими. Это управление осуществляется в различных формах и разными функциональными подразделениями предприятия. Часть функций этого управления возлагается на финансовый менеджмент и его неотъемлемую составную часть - менеджмент активов.

Рассмотрев общие особенности управления внеоборотными активами фирмы, важно отметить то, что они в значительной мере определяются спецификой цикла их стоимостного кругооборота, то есть внеоборотные активы в процессе полного цикла стоимостного кругооборота проходят три основных стадий.

На первой стадии сформированные предприятием внеоборотные активы (основные средства и нематериальные активы) в процессе своего использования и износа переносят часть своей стоимости на готовую продукцию; этот процесс осуществляется в течение многих операционных циклов и продолжается до полного износа отдельных видов внеоборотных активов предприятия.

На второй стадии в процессе реализации продукции износ внеоборотных активов предприятия накапливается на предприятии в форме амортизационного фонда.

На третьей стадии средства амортизационного фонда как часть собственных финансовых ресурсов предприятия направляются на восстановление действующих (текущий и капитальный ремонт) или приобретение аналогичных новых видов (инвестиции) внеоборотных активов.

Невозможно говорить об эффективном использовании внеоборотных активов фирмы, изучив только общие особенности, так как на каждом предприятии имеются свои специфические особенности управления, которые необходимо учитывать для получения наилучшего результата. Политика управления использованием внеоборотных активов предприятия представляет собой часть общей стратегии управления активами предприятия, заключающейся в финансовом обеспечении своевременного их обновления и высокой эффективности использования.

Характеристики

Список файлов ВКР