132327 (593703), страница 4
Текст из файла (страница 4)
У зв'язку з цим можливо введення відповідних кваліфікаційних паспортів для працівників відповідних спеціальностей, в яких повинна бути відображена домінуюча сукупність їх професійно значущих якостей, знань, умінь, навичок, професійних позицій, акмеологічних інваріантів, психологічних особливостей 3 указаниям перспективи їх розвитку [19].
Викладені у кваліфікаційному паспорті конкретні й чіткі вимоги у вигляді рольового очікування будуть визначати поведінку спеціаліста у формі виконання соціально й професіонально поставлених функцій та формувати таким чином позитивні мотиваційні установки на професійне самовдосконалення.
Серед основних вимог актуальні наступні:
- конкретний попит з працівників за виконання своїх службових обов'язків. При цьому надати їм більш високу ступінь самостійності та свободи для проявлення ініціативи и творчості при одночасному контролі та підведенні підсумків;
- введення елементів змагань, Здорової конкуренції, в трудовому процесі, організація пропаганди досвіду самовдосконалення кращих фахівців, більш ефективне використовування можливостей морального та матеріального заохочення кращих;
- періодичне обговорення питань самовдосконалення на диспутах, групових бесідах, проведення з членами трудового колективу спеціального курсу лекцій з питань теорії та методики самовдосконалення, фізіологічних та психологічних можливостей людини в розвитку своєї особистості. Розробка приблизних програм самовдосконалення для різних категорій спеціалістів, їх колективне обговорення та розповсюдження, розробка учбово-методичних посібників й рекомендацій з питань професійного самовдосконалення;
- введення системи тестування працівників, особливо під час отбору та висунення на вищестоящу посаду; періодично використовувати методику визначення рівня розвитку особистісних якостей по листах самооцінки;
- більш ефективно використовувати період атестації фахівців для визначення перспективних задач [13].
Наступним напрямком ефективного впливу на процес розвитку мотивації професійного самовдосконалення є формування у фахівців міцних знань, умінь та навичок в роботі по професійному самовдосконаленню.
Професійні знання - це об'єктивно необхідні знання про всі сторони професійної діяльності, які складаються з загальних та часткових компонентів, які вимагає практика. Вони складають основу для формування професійної культури та безпосередньо технології досягнення спеціалістом бажаних результатів праці.
Професійні уміння представляють собою дії та "техніки" спеціаліста, які застосовуються їм в процесі діяльності. Навички відображають засвоєну здібність спеціаліста виконувати професійні дії, Заходи, конкретні посадові функції.
Міцні знання, уміння, навички професійного самовдосконалення самі по собі є сильними мотивуючими чинниками в розвитку особистості.
При формуванні навичок та умінь професійного самовдосконалення добре зарекомендувала себе система специфічних конкретних впливів в ході мотиваційних тренінгових програм [19].
Існує ціла група мотивів: мотиви-стимули, які виникають в конкретних ситуаціях професійної діяльності. Третій напрямок розвитку мотивації самовдосконалення: актуалізація потреб професійного самовдосконалення у спеціалістів в процесі провідної діяльності - пов'язано з впливом якраз на цю групу мотивів. Тобто мова йде про вплив як на зовнішні так й на внутрішні фактори, які сприяють формуванню та актуалізації мотивів самовдосконалення безпосередньо у конкретній ситуації.
У зв'язку з цим варто звернутись до досвіду провідних зарубіжних компаній, у яких добре розвинута система стимулювання.
Як відомо, люди працюють краще за все, коли вони керуються власною мотивацією. Виходячи з цього положення багато фірм використовують ідею самоуправління. Ось що з цього приводу пише Д.Хейг в своїй книзі "Будущее организаций: Нововведения как средство приспособления стратегии и человеческих ресурсов к быстрым технологическим изменениям".
"Людина, яка розділяє цілі та цінності своєї фірми, здатна установлювати для себе задачі, знаходити шляхи щодо їх вирішення й сама контролювати себе. Керуючись своєю мотивацією без зовнішнього примушення, вона досягає більших результатів у роботі... Сучасне виробництво відчуває потребу в "самоврядованих" працівниках усіх рівнів, в ініціативних науково-технічних кадрів. Змінюються форми взаємовідносин таких людей з вищим керівництвом. Так при прийомі на роботу "самоврядований" працівник укладає з адміністрацією свого роду "психологічний контракт". Керівництво зі свого боку зобов'язується забезпечити всі умови творчої роботи, а також прийняти на себе частку ризику при виконанні розшукових досліджень. Адміністрація визнає можливість невдач при здійсненні ризикованих проектів та гарантує відсутність покарань у таких випадках. Подібні "джентельменські погодження" для "самоврядованих" працівників виявляються частіше більш важливими, ніж формальні контракти" [35] .
Це один зі способів стимулювання внутрішніх факторів.
Під зовнішніми факторами розуміється моделювання ситуацій самовдосконалення в професії. безпосередньо професійної діяльності. Наприклад, у 70 - 80-х роках у США широке розповсюдження стали набувати центри для відбору керівників, які мають високий потенціал до просунення. Ініціатором робіт в цієї галузі була відома компанія "Амерікен телефон енд телеграф". Центри оцінки використовують частіше за все для відбору на посади керівників низового рівня серед робітників та службовців, а також менеджерів середнього рівня. Там вважають, що розвиток таланту менеджера швидким та природнім чином відбувається, якщо йому зробити виклик - доручити такі обов'язки та визначити таку відповідальність, які потребують задіяння усього потенціалу працівника, усього накопиченого баражу знань та навичок.
У центр направляються менеджери за рекомендацією керівників. Протягом 3-5 днів вони проходять комплексні випробування, які містять в собі шість основних процедур. В тому числі дві групових вправи: учасники виконують ролі "членів міської ради" та "членів ради директорів" невеликої компанії взаємного страхування. І чотири індивідуальних вправи: "розглядання паперів", складання програми "управління стресом", тестування, співбесіда. Після завершення випробувань кандидатів викликають на зустріч з психологом із центра оцінки. Він докладно висловлює позитивні аспекти, які виявляються в ході оцінки, далі негативні й, наприкінці, загальні. Рекомендації по використанню працівника поступають в організацію яка його направила [35].
З метою оптимізації процесу професійного самовдосконалення важливо конкретного спеціаліста порівнювати перш за все не з іншими спеціалістами, а з ним самим, з його попередніми результатами, оцінювати його по індивідуальному внеску в рішення тих чи інших виробничих завдань.
Таким чином, одним із основних шляхів актуалізації спонук самовдосконалення є цілеспрямоване моделювання та розвиток ситуацій самовдосконалення, за допомогою яких працівники постійно стикаються з необхідністю активно поширювати й застосовувати набуті знання, уміння та навички, ставляться в умови, які потребують від них проявів професійно-значущих якостей. Систематичність та регулярність дій в подібних ситуаціях буде сприяти розвитку мотивації професійного самовдосконалення.
Одним з важливих шляхів актуалізації спонук самовдосконалення є його стимулювання. До того ж значно краще цей процес протікає, коли людина знаходить підтримку в колективі, бачить зацікавленість керівництва та організації. Тому головним в управлінні повинно бути спонукання працівників до розвитку їх здібностей для більш інтенсивної та продуктивної праці. Керівник не повинен наказувати своїм підлеглим, а орієнтувати їх на проблеми, які стоять перед організацією, розподіляючи їх за визначеністю, спрямовувати зусилля, допомагати виявленню здібностей людей, концентрувати їх на найголовнішому, формувати навколо себе групу однодумців [40].
Мотивація професійного самовдосконалення не обмежується регулюючим впливом керівників, референтних груп та ідеалів. Вона не в меншій мірі підпорядковується й груповим нормам, неформальним правилам поведінки, традиціям та моралі в конкретних трудових колективах.
Пред'явлення до працівників відповідної вимогливості за підтримку рівня своєї професійної компетентності та вихованості є одним із шляхів стимулювання. Рональд Дотт, голова компанії "Уотт руп", каже з цього приводу: "Якщо ви бажаєте, щоб ваша фірма швидко зростала та розвивалась, то рецепт успіху простий. Підберіть хороших людей та дайте їм можливість працювати на вас, не заважайте їм робити це, не водіть їх на короткому ремінці. Будьте готові надати підтримку, будьте уважні, будьте готові дати пораду, але зробіть так, щоб вони почували себе вільними в своїх словах та вчинках, дайте їм зрозуміти, що вони можуть казати вам все, що вважають потрібним, дозвольте їм робити те, що вони вміють" [35].
Пред'явлення вимогливості тісно пов'язано Зі справедливою оцінкою діяльності спеціалістів по професійному самовдосконаленню. Як відмічає Д.Хейг, мотивація спеціалістів орієнтована на професійне зростання та накопичення знань. Для них важлива оцінка їх дійсної кваліфікації, до того ж та, що зроблена не керівництвом, а такими ж професіоналами. Мотивація адміністраторів орієнтована на посадове зростання, схильність до управлінської діяльності. Вони не завжди знаходять зацікавленість в розв'язанні суто технічних питань, але цікавляться оцінкою їх діяльності як керівників [35].
Багато залежить від правильного визначення того, що є важливим для кожної конкретної людини, на яку бажають вплинути, які її домінуючи мотиви. Тобто для досягнення виробничих цілей треба використовувати не тільки мотиви фірми або компанії, але й співробітників, які працюють на даному виробництві.
Прикладна психологія проводить різницю, наприклад, поміж мотиваторами й демотиваторами, або ж - як це сказано у Герцберга в його "теорії двух факторів" - поміж сатисфакторами. В одній крупній фірмі протягом кількох років серед представників середньої ланки (більш 500 людей) проводилося опитування, пов'язане з мотивацією:
1. В моїй роботі мене мотивує перед усім...
2. В моїй роботі мене демотивує перед усім...
Факторами мотивації виступали: визнання, позитивний результат, ціль як така, грамотний керівник, самостійність, заробіток, добрий колектив, інформованість, чітка постановка завдань, інше
Факторами демотивації виступали: некомпетентний керівник, не інформованість, перевантаження/недовантаження, невдачі в роботі, нечіткість функцій/цілей, інше
Перечисленні мотиватори однозначно говорять про те, що відносно мотивації співробітників вирішальну роль відіграє задоволеність працею та результатами свого труда. Це в першу чергу виявляється в глибокому задоволені від зробленої роботи, що дає можливість самовираження. Але не треба забувати, що заробіток, оплата праці також відіграють мотивуючу роль. Мотивують як труд, так й прагнення до досягнення успіху, тобто не тільки духовні, але й матеріальні цінності. Підлеглі вважають також, що поряд з ними повинні бути компетентні керівники та хороші колеги, вони бажають бути інформовані та ясно представляти собі представлені перед нами завдання. Але перш за все для них важливе визнання. Не можливо не враховувати також індивідуальний підхід в питаннях мотивації, співробітників.
В умовах переходу до риночних відносин та з рахунком змін, які відбуваються у психіці людей, падінню їх соціальної, захищеності, матеріального становища повинні відповідним чином змінюватися роль та функції матеріального стимулювання професійного самовдосконалення.
Система матеріального стимулювання, винагороди працівника за його труд в рамках нового управлінського мислення базується перш за все на рівні кваліфікації.
Але не на кваліфікації, отриманої за дипломом або за яким-небудь свідоцтвом (хоча й це має значення), а на рівні кваліфікації, яка використовується при вирішенні поставлених завдань. Таким чином, оплата базується на кваліфікації, але на кваліфікації не формальної, а фактичної, на кваліфікації як здібності працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але й на Здібності приймати участь у вирішенні виробничих проблем свого підприємства, на Здібності знати їх та розбиратися у будь-якому аспекті господарчої діяльності своєї компанії. А набуваються всі ці здібності не тільки на інститутській або університетській лавці, а головним чином при близькому знайомстві зі специфікою даного конкретного виробництва або сфери бізнесу.
Ї, природно, що більш високий рівень кваліфікації, підготовки, вирішення найскладніших завдань потребують й більш високої оплати праці [20].
Матеріальні стимули мають стабільну частину(базова оплата) та перемінну. В останню входять премії за високі результати роботи підрозділів, за хорошу роботу конкретного співробітника, надбавки за професійний ріст, знання та застосування у роботі іноземних мов, здібність використовувати можливості комп'ютера, заохочування та Здійснення ініціативних проектів, надбавки за розробку та упровадження нових напрямків діяльності та інші. Ефективним показало себе на практиці упровадження заробітної платні, яка індивідуально нараховується та гнучко змінюється в установлених фірмою межах в залежності від реально досягнутих результатів. Розмір матеріальної винагороди не повинен бути для колективу таємницею, тому щоб всі співробітники змогли переконатися, що ефективний труд, ініціатива, прагнення працівника принести користь повною мірою заохочуються керівництвом [40].
Краще за все стимулює співробітників до ефективної праці справедлива оцінка керівництвом якості їх роботи. Але якщо це зроблено з великим запізненням, якщо труд усіх оплачують однаково, за стандартами, не враховуючи індивідуальні результати (професійний ріст співробітника), то успіху чекати не можна, як й від одночасного підвищення зарплатні усім й в рівній мірі.
Кожному підприємству відповідно 3 його особливостями, можливостями та традиціями необхідні розробка, упровадження та постійне вдосконалення системи стимулів, яка в повній мірі забезпечує інтереси й співробітників й фірми в цілому. При цьому справа не тільки й не стільки у матеріальному заохоченні у його обсязі. Ще більш значними та ефективними можуть опинитися морально-психологічні стимули [40].
Таким чином, професійне самовдосконалення спеціалістів як усвідомлена, цілеспрямована діяльність по розвитку своєї професійної підготовки й професійно-значущих якостей багато в чому визначається рівнем розвитку відповідної, мотивації. Майстерність керівника при розвитку мотивації професійного самовдосконалення фахівця полягає не тільки в умінні з'ясувати внутрішні спонукальні сили працівника й сукупність зовнішніх вимог, які сприяють позитивної мотивації, але й у здібності співвіднести їх найоптимальнішим чином, виходячи з конкретної ситуації.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
