130880 (593528), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Воздействие руководителя на климат может быть прямым, непосредственным, когда он предъявляет требования к людям, разрешает проблемы межличностных отношений, и косвенным, когда руководитель организует оптимальные условия труда. Хорошо организованный труд, обеспечивающий ритмичную работу коллектива и каждого из его членов, без срывов и последующих авралов, способствует психологической уравновешенности, положительно сказывается на настроении людей.

Сознательно определяя тактику и стратегию управления социально-психологическим климатом коллектива, руководитель обязан прежде всего знать, чего ждут от него работники, при каких условиях они довольны работой. Чувство удовлетворенности свидетельствует о положительном климате, является одним из важнейших его показателей.

Как показывают научные данные, приводимые в литературе, члены коллектива испытывают удовлетворённость работой руководителя в тех случаях, когда создаются следующие условия:

1. Доброжелательное, уважительное отношение руководителя к работнику. Человек тяжело переживает равнодушное, а тем более отрицательное отношение к нему руководителя. При этом он думает о переходе в другой коллектив и при случае осуществляет свое намерение.

2. Человеку предоставляется возможность работать там и делать то, к чему он чувствует призвание и интерес. Если этого нет, то люди, как правило, испытывают чувство неудовлетворённости и стремятся найти новое место работы.

3. Каждый человек рассчитывает, что его работа будет замечена и отмечена. Если руководитель хотя бы морально поощряет хорошую работу, то человек испытывает глубокое удовлетворение от признания общественной значимости, своего труда. Глубоко несчастным бывает тог, чью добросовестную работу никто не замечает и не отмечает. Даже критика иногда переносится легче, чем безразличное или равнодушное отношение к тому, что делает работник.

4. Работник заинтересован в росте своего мастерства и общекультурного уровня. Если для такого роста создаются условия, то он глубоко удовлетворен жизнью и работой в данном коллективе. Если таких условий нет, то он склонен искать новое место работы. Этот факт отмечен во многих работах.

5. Каждый добросовестный работник ожидает продвижения пи службе, с чем связаны не только его материальное положение, но и престиж в коллективе и, наконец, самоуважение. Если человек всё время работает в одной и той же; должности, а способен делать лучше и больше, то постепенно гаснут его творческие способности, он может деградировать и как личность.

6. Члены коллектива бывают глубоко удовлетворены, когда поощрение их трудовых заслуг определяется руководителем при согласовании с активом. И наоборот, они негодуют, когда руководитель поощряет работника, исходя из личной симпатии, а не из объективной опенки его работы.

7. Работник желает видеть в своём руководителе авторитетного человека, высококвалифицированного, принципиального и доброжелательного, настоящего наставника коллектива. Если руководитель отвечает этим представлениям людей, то они испытывают глубокое удовлетворение его работой и своим положением в коллективе.

К факторам психологического воздействия на коллектив и личность, относятся следующие:

• Принципиальность в отношениях, исключающая субъективность в оценках личностных качеств и труда людей.

• Чуткость и внимательность к людям проявляются в заботе об их материальных и моральных интересах и потребностях и предполагают участие руководителя в судьбе каждою подчиненного.

• Требовательность. Без требовательности невозможно нормальное развитие коллектива и личности. При этом требовательность должна сочетаться с уважительным отношением к человеку.

Как отмечают В. В. Бойко и соавторы, наиболее значимыми для формирования положительного психологического климата коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм. Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельных работников, тактичное обращение с людьми, учет их индивидуальных особенностей, умелое стимулирование инициативы, новаторства и своевременное продвижение по службе на основе объективной оценки их качеств, результатов труда, возможностей, а также личная активность и максимальная отдача – всё это непосредственно и положительно влияет на социально-психологический климат коллектива.

Глава 2. Экспериментальное исследование личностных особенностей руководителей среднего звена, влияющих на психологический климат в коллективе

2.1. Обоснование выбора методов и методик исследования

Для диагностики особенностей личности руководителей мы использовали методику Д. Кейрси. Данная методика направлена на определение социального типа личности.

Исследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемому предлагается ответить на вопросы опросника согласно инструкции (Приложение 1). После того, как испытуемый ответил на вопросы, происходит обработка результатов: в каждой паре (E-I), (S-N), (T-F), (J-P) выбирается буква, которой соответствует большее число баллов (если в какой-либо паре числа равны, то выбирается правая буква). Эти четыре выделенных буквы образуют формулу психологического типа.

Можно также ввести величину b, характеризующую яркость выраженности типа. b определяется следующим образом:

• для пары (E-I) - от большего числа отнять 5 и результат умножить на 2;

• для остальных пар - от большего числа отнять 10.

Полученные числа суммируются.

Яркие типы: 20

Методика Д. Кейрси построена на различении 16 психологических типов, определяемых сочетанием четырех факторов:

E(Extravertion) & I(Intraversion) - экстраверсия-интроверсия

S (Sensation) & N(iNtuition) - реализм-интуиция

T(Thinking) & F(Feeling) - логичность-эмоциональность

J(Judging) & P(Perceiving) - рассудительность-импульсивность.

Первая группа психологических типов (тип темперамента Дионисий; главная черта - стремление к свободе) определяется сочетанием SP:

ESFP - Тамада: общительность, оптимизм, теплота, юмор, щедрость, богатство языка; поддаются соблазнам; способности к бизнесу, торговле.

ISFP - Художник: повышенная чувствительность, острота ощущения текущей минуты, неприятие всякого рода ограничений; сфера интересов - изобразительное искусство, музыка, танец.

ESTP - Антрепренер: энергия, прагматизм, поиск выгоды во взаимоотношениях, юмор, жажда острых ощущений, любовь к риску.

ISTP - Мастер: умелые руки, мастерство в обращении с инструментами, жажда действий, бесстрашие, часто - отсутствие интереса к теоретическому обучению и высшему образованию.

Вторая группа психологических типов (тип темперамента Эпиметей; главная черта - чувство ответственности) определяется сочетанием SJ:

ESFJ - Торговец: открытый, практичный, компанейский, обладает житейской мудростью.

ISFJ - Хранитель традиций: спокойный, заботливый; хозяин в своем доме; соблюдает обычаи, преемственность, делает все по плану; больше исполнитель, чем руководитель.

ESTJ - Администратор: лидер, цельная натура; бесхитростен, не любит лишних выдумок; главные ориентиры в жизни - долг, план, порядок, иерархия.

ISTJ - Опекун: человек слова, хороший семьянин; спокоен, надежен, логичен, малоэмоционален, тверд, основателен, внимателен к деталям.

Третья группа психологических типов (тип темперамента Аполлон; главная черта - стремление к духовному росту, самопознанию и самовыражению) определяется сочетанием NF:

ENFJ - Педагог: общителен, внимателен к чувствам других людей, умеет распределять роли в группе, не любит монотонность; лидер, образцовый родитель.

INFJ - Предсказатель: проницателен, прозорлив, обладает богатым воображением, поэтичен, раним, не любит споров и конфликтов; может быть хорошим психологом, врачом, писателем.

ENFP - Журналист: понимает людей, умеет влиять на них; чувствителен к новому, необычному; энтузиаст, оптимист, противник сухой логики, обладает богатой фантазией, творческими способностями, которые может проявить в искусстве, политике, бизнесе.

INFP - Романтик: идеалист, лирик, борец со злом за идеалы добра и справедливости, покладистый супруг; кто угодно - писатель, архитектор, психолог - только не бизнесмен.

Четвертая группа психологических типов (тип темперамента Прометей; главная черта - дух научного поиска, изобретательство, стремление к познанию и творчеству) определяется сочетанием NT:

ENTJ - Фельдмаршал: руководитель, требовательный родитель, интеллигент; логичный, целеустремленный; работу иногда ставит выше, чем семейное благополучие.

INTJ - Исследователь: высокий уровень интеллекта, сочетание логики и интуиции, большие способности к обучению, независимость, самоуверенность; слабость эмоций и возможные трудности в мире чувств.

ENTP - Изобретатель: новатор, энтузиаст, не выносит рутину и банальность; инициативен, обладает смекалкой, практической интуицией, чувством юмора, педагогическими способностями.

INTP - Архитектор: сложный внутренний мир, широкий кругозор, любовь к знанию; логичен, способен мгновенно оценивать ситуацию, полон новых идей; несколько высокомерен; интересы - в мире мыслей и речи, может быть прекрасным философом, математиком.

Для диагностики особенностей управленческой деятельности нами использована проективная методика Н. Г. Хитровой «Деловые ситуации», направленная на выявление индивидуальной комбинации приёмов решения конфликтных ситуаций.

Тест является модификацией ассоциативно-рисуночного теста С. Розенцвейга, предложенной Н.Г Хитровой. Автор создала типологию реакций на фрустрацию, которая положена в основу оценки эмоционального поведения личности в напряженных условиях, в ситуации принятия решения.

В методике содержание рисунков представлено таким образом, что фрустрационные реакции в большей степени опосредованы социальным контекстом и личность исследуется, главным образом, в условиях трудовой деятельности, в том числе управленческой.

Тестовый материал состоит из 20 рисунков, изображающих конфликтные ситуации, встречающиеся в производственных условиях. На каждом рисунке один из персонажей произносит слова, затрудняющие деятельность и фрустрирующие собеседника. Задача испытуемого — сформулировать ответ, адекватный, с его точки зрения, конфликтной ситуации.

Процедура эксперимента следующая: испытуемым вручается брошюра с рисунками и лист для ответов. Экспериментатор просит в листе для ответов указать фамилию, имя и другие необходимые данные испытуемого, затем излагает содержание инструкции: В брошюре имеется 20 рисунков, на каждом из которых изображены два говорящих человека. То, что говорит первый человек, написано в квадрате слева. Представьте себе, что будет отвечать другой человек в этой ситуации. Запишите самый первый ответ, который придет Вам на ум, на листке ответов под соответствующим номером. Работайте как можно быстрее.

Если у испытуемых нет вопросов по проведению эксперимента, им предлагается приступить к выполнению задания.

Порядок обработки результатов: с помощью специального ключа ответы испытуемых, данные в произвольной форме, классифицируются экспериментатором согласно типологии. Индивидуальные оценки протоколируются и суммируются, в окончательном виде представляя тип и направление эмоциональных реакций испытуемого.

Комплекс реакций испытуемых препятственно-доминантного типа (OD), когда внимание отвечающего сосредоточено на самом препятствии включает в себя:

1) Е΄ (подчеркивание наличия препятствия, отказ от решения проблемы) — связан с высокой самокритичностью и требовательностью к себе и своим действиям у специалистов высокого статуса; руководители, придерживающиеся этой поведенческой тактики, характеризуются как безынициативные, неэнергичные, с низкой коммуникативностью, не склонные самостоятельно решать задачу;

2) I΄ (фрустрирующая ситуация интерпретируется личностью как своего рода благо; либо отвечающий объясняет степень своего затруднения расстройством из-за вовлечения в ситуацию третьих лиц) — специалисты, предпочитающие этот способ решения ситуации, воспринимаются как оперативные работники, обладающие критичностью ума и умеющие видеть новизну проблемы, но симпатии экспертов не на их стороне;

3) М΄ (минусы фрустрирующей ситуации не замечаются, вплоть до полного отрицания ее существования) — такого рода примиренческая позиция приписывается безынициативным руководителям, обладающим массой организаторских недостатков, например, неумением увлечь людей, создать трудовую атмосферу и т.п. Организаторская пассивность может быть следствием высокого профессионализма работника, предрасположенности к индивидуальной творческой деятельности; по личностным показателям это могут быть люди, погруженные в себя, самодостаточные и независимые, либо те, которые не предпринимают усилий для выполнения групповых требований, подверженные чувствам.

Комплекс реакций самозащитного типа (ED), когда активность отвечающего направлена на защиту собственной личности, включает в себя:

1) Е (враждебность, порицание, саркастические выпады, направленные против кого-либо в окружении) — реакции такого рода свойственны людям самоуверенным, реалистически настроенным, обладающим невысокой чувствительностью по отношению к окружающим; перечисленные характеристики, очевидно, создают предпосылки для реализации таких деловых качеств, как способность внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задачи;

2) Е (отрицание собственной вины, ответственности за совершенный проступок) — этот показатель, по мнению экспертов, связан с неумением руководителя работать с кадрами, правильно поощрять и наказывать, что, в свою очередь, вызывает антипатии окружающих. За подобными поведенческими проявлениями стоят такие личностные характеристики, как самостоятельность и независимость в принятии решений, нежелание считаться с мнением других, консерватизм;

3) I (принятие на себя вины за случившееся). Поступать таким образом предпочитают доверчивые, уступчивые, заботящиеся о других, доброжелательные, склонные «уступать дорогу другим», а также застенчивые, конформные, нередко берущие вину на себя; по мнению окружающих, это люди самокритичные, ответственные, но с несколько сниженным творческим и рациональным потенциалом в решении задачи;

4) I (субъект, допуская свою вину, отрицает ответственность, ссылаясь на смягчающие обстоятельства) — подобной тактики придерживаются специалисты с доминирующей узко-производственной направленностью, умеющие ориентироваться в работе, но со сниженными административно-организаторскими умениями, несмотря на высокие коммуникативные качества;

5) М (ответственность за кого-либо, вовлеченного во фрустрирующую ситуацию, сведена до минимума, ситуация рассматривается как неизбежная) — толерантное поведение в затруднительной обстановке связано с такими личностными характеристиками, как независимость в суждениях и поведении, богатым воображением и творческим подходом к решению задач, а также с большим словарным запасом и высоким уровнем культуры специалиста.

Комплекс реакций испытуемых разрешающего типа (NP), когда активность субъекта направлена на поиск конкретного выхода из затруднительной ситуации, включает в себя:

1) е (требование, ожидание от кого-либо разрешения фрустрирующей ситуации) — такой путь решения конфликта отличает людей деятельных, склонных к социальным контактам, активных, имеющих предрасположенность к эмоциональному лидерству; эксперты отмечают их оперативность, авторитетность в коллективе, инициативность;

2) i (субъект берется сам решить фрустрирующую проблему) — этот фактор связан с высокой эмоциональной стабильностью личности и свидетельствует о развитом чувстве долга, повышенной ответственности, но высокий процент реакций такого рода связан с несколько сниженными экспертными оценками, недостатком организационных умений, например, умением правильно распределять работу, отсутствием индивидуального подхода к людям;

3) m (выражается надежда, что время, естественный ход событий разрешат проблему) — этой тактики придерживаются инженеры с развитыми административно-организаторскими умениями, особенно умением правильно распределять работу, справедливо поощрять и наказывать; их также отличает гармоничное сочетание таких личностных черт, как упорство, ответственность, обязательность с одной стороны, и конформность, внимание к мнению и интересам других — с другой.

Методика «Деловые ситуации» является инструментом, направленным на изучение предпосылок к осуществлению управленческой деятельности, демонстрирующим индивидуальную комбинацию приемов, позволяющих решать напряженные конфликтные ситуации. Но без знания индивидуальных характеристик личности, а также интеллектуального потенциала руководителя, нельзя адекватно оценить его управленческую деятельность и дать справедливый прогноз его возможностей. Данная методика имеет прогностическую силу при определении административно-управленческих особенностей, служит полезным инструментом для определения уровня управленческой деятельности руководителя.

Методика может быть использована для индивидуальной работы, а также в условиях группового эксперимента при одновременном участии 20-25 испытуемых. Индивидуальная форма проведения эксперимента даёт большую информацию исследователю, так как есть возможность выяснить эмоциональную окраску ответа, уточнить некоторые особенности реагирования на фрустрационную обстановку. Не исключена возможность получения устных ответов с последующим их фиксированием психологом-экспериментатором. Инструкция предусматривает ограничение времени при выполнении теста с целью выявления непосредственной реакции, специфической для индивида. В среднем время выполнения теста — 25 минут.

Для диагностики доминирующей стратегии поведения в конфликтной ситуации нами использован тест Томаса (Приложение 3). В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался термин «разрешение конфликтов», он подчеркивал, что этот термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать. Целью разрешения конфликтов, таким образом, было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полном гармонии. Однако в последнее время произошло существенное изменение в отношении специалистов к этому аспекту исследования конфликтов. Оно было вызвано, по мнению К. Томаса, по меньшей мере двумя обстоятельствами: осознанием тщетности усилий по полному разрешению конфликтов, увеличением числа исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда, по мысли автора, ударение должно быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. В соответствии с этим К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивным; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет способы регулирования конфликтов (Рис. 5)

Рис. 5. Способы регулирования конфликтов К. Томаса.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своём опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, даст представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Для изучения психологического климата коллектива нами использован тест-опросник Л. Н. Лутошкина «Психологический климат коллектива». [36; С. 601 – 603]

Процедура проведения методики заключается в том, что испытуемым раздаются бланки, содержащие инструкцию, вопросы и шкалу для ответов. Им предлагается заполнить бланки, согласно инструкции (Приложение 4).

Обработка полученных результатов. Подсчитываются отдельно суммы значений А и В, затем находится разница: С = А – В. Если С ≤ 0, то психологический климат, с точки зрения испытуемого, можно оценить как ярко выраженный неблагоприятный. Если С ≥ 25, то психологический климат благоприятен для испытуемого, если С < 25, то психологический климат неустойчиво благоприятен.

Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:

К = С / М,

где М – это число членов группы.

Процент людей, оценивающих психологический климат в коллективе как неблагоприятный, определяется по формуле:

n(C–) / M * 100%,

где n(C–) – это количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный, М – это число членов группы.

2.2. Анализ полученных результатов

При исследовании взаимосвязи личностных особенностей руководителей и социально-психологического климата в коллективе сотрудников ОАО «» мы диагностировали личностные особенности 8 руководителей среднего звена посредством методик: Кейрси, Томаса, Хитровой, а также с целью определения характеристик психологического климата посредством опросника Лутошкина нами были опрошены 48 человек, то есть 8 коллективов по 6 человек, которыми соответственно руководят вышеназванные менеджеры.

Полученные данные представлены в сводной таблице (Приложение 5). Анализируя полученные данные, мы составили комплексные психологические портреты личности каждого из 8 руководителей.

№ 1. Женщина 32 лет. Лидер, цельная натура; бесхитростна, не любит лишних выдумок; главные ориентиры в жизни – долг, план, порядок, иерархия. Экстраверт. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – сотрудничество. Уверенная, реалистически настроенная, обладает невысокой чувствительностью по отношению к окружающим; что, вероятно, создаёт предпосылки для реализации таких деловых качеств, как способность внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задачи.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неустойчиво благоприятный (50 %) и неблагоприятный (33,3 %).

№ 2. Женщина 36 лет. Спокойная, заботливая; «хозяйка в своем доме»; соблюдает обычаи, преемственность, делает всё по плану; больше исполнитель, чем руководитель. Интроверт. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – компромисс. Высокая эмоциональная стабильность личности, развитое чувство долга, повышенная ответственность.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неустойчиво благоприятный (50 %) и благоприятный (33,3 %).

№ 3. Женщина 40 лет. Спокойная, заботливая; «хозяйка в своем доме»; соблюдает обычаи, преемственность, делает всё по плану; больше исполнитель, чем руководитель. Интроверт. Предпочитаемые стили поведения в конфликте – сотрудничество, компромисс. Уверенна в себе, реалистически настроена, способна внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задачи.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как благоприятный (66,6).

№ 4. Женщина 49 лет. Интроверт. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – избегание. Спокойная, заботливая; «хозяйка в своем доме»; соблюдает обычаи, преемственность, делает всё по плану; больше исполнитель, чем руководитель. Безынициативна, вероятно, не умеет увлечь людей, создать трудовую атмосферу и т.п. Организаторская пассивность может быть следствием высокого профессионализма, предрасположенности к индивидуальной творческой деятельности; погруженности в себя, самодостаточности и независимости, либо, отсутствием стремления к предприятию усилий для выполнения групповых требований.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неустойчиво благоприятный (50 %) и неблагоприятный (33,3 %).

№ 5. Мужчина 32 лет. Спокойный, заботливый; «хозяин в своем доме»; соблюдает обычаи, преемственность, делает все по плану; исполнителен и инициативен. Данного руководителя можно отнести к деятельным, склонным к социальным контактам, активным, имеющим предрасположенность к эмоциональному лидерству. Можно отметить его оперативность, авторитетность в коллективе. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – избегание.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неустойчиво благоприятный (50 %) и благоприятный (33,3 %).

№ 6. Мужчина 35 лет. Лидер, цельная натура; бесхитростен, не любит лишних выдумок; главные ориентиры в жизни – долг, план, порядок, иерархия. Экстраверт. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – избегание. Самоуверен, реалистически настроен, обладает невысокой чувствительностью по отношению к окружающим; способен внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задачи.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неустойчиво благоприятный (50 %) и благоприятный (33,3 %).

№ 7. Мужчина 42 лет. Интроверт. Отличается повышенной чувствительностью, остротой ощущения текущей минуты, неприятием всякого рода ограничений; сфера его интересов – творчество. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – уступка. Самоуверен, обладает высокой эмоциональной стабильностью личности. Ориентирован не задачу, а не на сотрудничество с людьми, имеет существенные недостатки организационных умений, например, умения правильно распределять работу, отсутствия индивидуального подхода к людям, невысокая чувствительность по отношению к окружающим. Вероятно имеет большой творческий потенциал, однако не способен к руководящей должности.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неблагоприятный (50 %) и неустойчиво благоприятный (33,3 %).

№ 8. Мужчина 50 лет. Экстраверт. Общителен, внимателен к чувствам других людей, умеет распределять роли в группе, не любит монотонность; лидер. Предпочитаемый стиль поведения в конфликте – сопротивление, давление. Деятельный, склонный к социальным контактам, активный, Можно отметить его оперативность, авторитетность в коллективе, инициативность.

Коллектив, которым руководит данный менеджер, в большинстве воспринимает психологический климат как неустойчиво благоприятный (50 %) и благоприятный (33,3 %).

Анализируя результаты исследования, полученные посредством методики Кейрси, можно сделать следующие выводы: в обследованной нами группе руководителей среднего звена экстраверсия (E) преобладает у 37,5 % (3 чел.), интроверсия (I) – у 62,5 % (5 чел.). Взаимосвязи с психологическим климатом не обнаружено.

Наблюдается преобладание реализма (S) у 77,5 % диагностированных (7 чел.), у 12,5 % (1 чел.) ярко выражена интуиция (N). Взаимосвязи с психологическим климатом не обнаружено.

Наблюдается преобладание эмоциональности (F) у 77,5 % диагностированных (7 чел.), у 12,5 % (1 чел.) преобладает логичность (T). Взаимосвязи с психологическим климатом не обнаружено.

Наблюдается преобладание рассудительности (J) у 77,5 % (7 чел.), у 12,5 % (1 чел.) – импульсивность (P). У импульсивного руководителя коллектив охарактеризовал психологический климат как неблагоприятный. Благоприятный климат у рассудительного руководителя.

Интересно отметить, что по типам личности с точки зрения концепции Кейрси, обследованные руководители распределились следующим образом (Рис. 5):

Рис. 5. Распределение обследованных руководителей по типам личности Кейрси.

• «Хранитель традиций» (ISFJ) – 50 %, что соответствует 4 человекам;

• «Администратор» (ESTJ) – 25 %, что соответствует 2 человекам, у руководителя этого типа коллектив оценил психологический климат как благоприятный;

• «Художник» (ISFP) – 12,5 %, что соответствует 1 человеку, именно у руководителя этого типа коллектив оценил психологический климат как неблагоприятный;

• «Педагог» (ENFJ) – 12,5 % что соответствует 1 человеку.

Анализируя результаты исследования, полученные посредством методики Томаса, можно сделать следующие выводы:

Доминирующие стратегии поведения в конфликтных ситуациях представлены следующим образом (Рис. 6):

Рис. 6. Распределение стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

• Сопротивление – 12,5 % (1 чел.);

• Сотрудничество – 25 % (2 чел.), у руководителя, придерживающегося этой стратегии поведения в конфликте коллектив оценил психологический климат как благоприятный;

• Компромисс – 25 % (2 чел.);

• Избегание – 37,5 % (3 чел.);

• Уступка – 12,5 % (1 чел.), у руководителя, придерживающегося этой стратегии поведения в конфликте коллектив оценил психологический климат как неблагоприятный.

Анализируя результаты исследования, полученные посредством методики Хитровой, можно сделать следующие выводы:

Наиболее типичны высказывания следующих типов: E, e, i, M’. То есть в ответах руководителей выражается порицание, враждебность против кого-либо в окружении, упрёки, саркастические атаки; ожидается или явно подразумевается разрешение этой ситуации от подчинённых, либо руководитель сам берётся разрешить фрустрационную проблему; кроме того часто трудности фрустрирующей ситуации не замечаются или сводятся к полному её отрицанию.

Встречаются редко высказывания следующих типов: E’, E, I’, I, M, m. То есть иногда в ответах руководителей подчёркивается чувство фрустрированности, активность индивида направлена на переживание информации о препятствии; порой руководитель активно отрицает вину за совершённый поступок; иногда выражается смущение или сожаление отвечающего по поводу того, что он послужил причиной неприятности; ответственность лица, попавшего во фрустрирующую ситуацию, может быть сведена до минимума, осуждение избегается; в ответе иногда выражается надежда, что время, надёжный ход событий разрешат проблему, просто надо немного подождать; или же, что взаимопонимание и взаимоуступчивость устранят фрустрирующую ситуацию.

Не встречаются вовсе высказывания типов: I, M.

У руководителя, члены коллектива которого определили психологический климат как неблагоприятный, преобладают высказывания типа iE, что свидетельствует о его стремлении к самостоятельному, авторитарному решению проблемных ситуаций, а также об агрессивности.

У руководителя, члены коллектива которого определили психологический климат как устойчиво благоприятный, преобладают высказывания типа Ee, что свидетельствует о его агрессивности, а также о стремлении к совместному решению проблемных ситуаций, стремление к сотрудничеству в конфликте.

Таким образом, наша гипотеза о том, что некоторые личностные характеристики руководителя: рассудительность, уверенность в себе, склонность к лидерству, стремление к сотрудничеству с подчиненными, коммуникабельность позитивно влияют на социально-психологический климат коллектива.

Заключение

Существенные изменения в социальной, политической, экономической жизни современного российского общества, психологии людей, затрагивающие взаимоотношения в коллективе, систему ценностных ориентации, норм поведения, перестроившие представления о характере труда, успехе, карьере, а также теоретическая неразработанность проблемы соответствия личностных психологических качеств руководителя и требований профессиональной управленческой деятельности, необходимость создания более прогрессивных форм управления в организации, обусловленных взаимозависимостью личностных характеристик руководителя и социально-психологического климата коллектива, основанных на современных методиках формирования управленческого корпуса и моделях управления персоналом побудили нас к написанию данной работы.

В ходе исследования мы достигли своей цели: выявили личностные характеристики руководителя, позитивно влияющие на социально-психологический климат коллектива.

В качестве объекта исследования мы рассматривали личность руководителя.

Предметом исследования для нас выступили личностные характеристики руководителя, позитивно влияющие на социально-психологический климат коллектива.

Мы выполнили следующие задачи:

1. Определили психологический портрет эффективного руководителя.

2. Выявили критерии благоприятного социально-психологического климата.

3. Провели теоретический анализ психологических особенностей личности руководителя, влияющих на психологический климат.

4. Выявили личностные качества руководителя, которые обусловливают благоприятный социально-психологический климат.

5. Провели констатирующий эксперимент с целью диагностики особенностей личности руководителя и их влияния на социально-психологический климат.

6. Определили банк методик для исследования личностных характеристик руководителя, позитивно влияющих на социально-психологический климат коллектива.

Таким образом, в ходе нашего исследования мы подтвердили, выдвинутую нами гипотезу о том, что некоторые личностные характеристики руководителя: рассудительность, уверенность в себе, склонность к лидерству, стремление к сотрудничеству с подчиненными, коммуникабельность позитивно влияют на социально-психологический климат коллектива.

Методологическую основу исследования составили: психологические теории личности (Д. Кейрси), взгляды различных психологов на роль руководителя в процессе управления (А. М. Бандурка, и др.), теории управления (К. Левин, Р.Р. Блейк, Дж. С. Моутон и др.).

В исследовании в качестве основных методов были использованы констатирующий эксперимент, наблюдение и беседа.

В работе использовались следующие методики: опросник Д. Кейрси для определения социального типа личности; проективная методика исследования личности Н. Г. Хитровой «Деловые ситуации», в основе которой оценка эмоционального поведения личности в ситуации принятия решения; тест Томаса, направленный на исследование доминирующей стратегии поведения в конфликтной ситуации, тест-опросник Л. Н. Лутошкина, направленный на изучение психологического климата коллектива.

Достоверность результатов исследования обеспечивались статистической обработкой полученных данных.

В ходе нашей работы мы установили, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.

Нами было отмечено, что наиболее существенную роль в формировании психологического климата коллектива играет деятельность руководителя, охватывающая все сферы жизни коллектива.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что наиболее значимыми для формирования положительного психологического климата коллектива являются следующие черты личности руководителя: объективность и справедливость, принципиальность и доброжелательность, уравновешенность и оптимизм. Уважительное отношение к мнению коллектива и отдельных работников, тактичное обращение с людьми, учет их индивидуальных особенностей, умелое стимулирование инициативы, новаторства и своевременное продвижение по службе на основе объективной оценки их качеств, результатов труда, возможностей, а также личная активность и максимальная отдача – всё это непосредственно и положительно влияет на социально-психологический климат коллектива.

Таким образом, практическая значимость нашей работы состоит в востребованности для современных руководителей информации по повышению эффективности управленческой деятельности, повышению коммуникативной компетентности для улучшения психологического климата в коллективе.

Научная значимость работы состоит в том, что данные материалы могут быть использованы при преподавании таких дисциплин, как: психология управления, организационная психология, психология труда и т.д.

Литература

1. Базаров Т. Ю., Долгополова О. А. Психологические аспекты управления персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. Волгоград: Изд-во ВАГС, 2002. 224 с.

2. Бойко В. В., Ковалёв А. Г., Панфёров В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль,1983. 207 с.

3. Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 295 с.

4. Бурлачук Л. Ф., Морозов С. М. Словарь-справочник по психодиагностике. Спб.: Питер, 2006. 528 с.

5. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум. Л.: Лениздат, 1989. 222 с.

6. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. 240 с.

7. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2004. 464 с.

8. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. 384 с.

9. Емельянов С. М. Технологии управления конфликтами. С-Пб., 2001.

10. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. С-Пб., 2001.

11. Залесский Г. Е.Психологические вопросы формирования убеждений. М.: Изд-во МГУ, 1982. 118 с.

12. Зейгарник Б. В. Теории личности в зарубежной психологии. М.: Изд-во МГУ, 1982. 128 с.

13. Зинкевич – Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. / Под ред. Зинкевич – Евстигнеевой Т. Д. СПб.: Речь, 2004. 304 с.

14. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2004. 701 с.

15. Иосефович Н. Ты босс! Как стать толковым руководителем. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. 384 с.

16. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. Мн.: БГЭУ, 1996. 284 с.

17. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. М.: Гардарики, 1999. 584 с.

18. Касаткин С. Ф. Обратная связь в устном выступлении. М.: Мысль, 1984. 116 с.

19. Климов Е. А. Введение в психологию труда: Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1988. 200 с.

20. Климов Е. А. Основы психологии: Практикум. М.: «ЮНИТИ», 1999. 176 с.

21. Ковалёв А. Г. Руководителю о работнике: практический аспект изучения личности. М.: Экономика, 1988. 92 с.

22. Кови С. Семь навыков лидера. Мн.: ВЕГАПРИНТ, 1996. 448 с.

23. Козлов Н. И. Формула личности. СПб.: Питер, 2000. 368 с.

24. Конфликтология. / Под ред. А.С. Кармина. С-Пб., 1999.

25. Кошелева С. В. Психологические основы управления персоналом. С-Пб., 1998.

26. Краткий психологический словарь. / Под ред. Петровского А. В. М.: Политиздат, 1985. 431 с.

27. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.

28. Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе: Пер. с англ. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. 560 с.

29. Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей: 16 типов личности определяющих, как мы живём, работаем и любим: Пер. с англ. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. 544 с.

30. Крогиус Н. В. Личность в конфликте. Саратов, 1976. 143 с.

31. Кукушин В. С. Психология делового общения: Учебное пособие. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н-Д: МарТ, 2003. 368 с.

32. Либин А. В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций. М.: Смысл, 2004. 527 с.

33. Лебедев В. И. Личность в экстремальных условиях. М.: Политиздат, 1989. 304 с.

34. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Сирин, 1998. 257 с.

35. Организационная психология. / Сост. И общая редакция Винокурова Л. В., Скрипюка И. И. СПб.: Питер, 2000. 512 с.

36. Основы психологии: Практикум. / Под ред. Столяренко Л. Д. Ростов-н-Д.: Феникс, 2001. 704 с.

37. Панкратов В. Н. Искусство управлять людьми: Практические рекомендации. М.: Изд-во Института Психотерапии, 1999. 142 с.

38. Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива. М., 1981.

39. Практическая психология: Учебник для ВУЗов. СПб.: Дидактика-плюс 1998. 336 с.

40. Пригожин А. И. Организации: системы и люди. Эффективность трудовых организаций в соц. обществе. М.: Политиздат, 1983. 176 с.

41. Психологические тесты для деловых людей. / Сост. Н. А. Литвинцева М., 1994. 318 с.

42. Психология индивидуальных различий. / под ред. Гиппенрейтер Ю. Б., Романова В. Я. М.: ЧеРо, 2002. 776 с.

43. Психология личности. Т. 2. Хрестоматия. Самара: Бахрах-М,2004. 544 с.

44. Психологические тесты. / Под ред. А. А. Карелина: В 2 т. Т. 2. М: Владос, 1999. 248 с.

45. Рогов Е. И. Выбор профессии: становление профессионала. М.: ВЛАДОС пресс,2003. 336 с.

46. Руденский Е. В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. 180 с.

47. Руководитель. Коллектив. Личность. Сокр. Пер. с нем. М.: Экономика, 1974. 264 с.

48. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. 352 с.

49. Рыбакова М. М. Конфликт и взаимодействие в педагогическом процессе. М.: Просвещение, 1991. 128 с.

50. Сементовская В. К. Человек в деловой сфере: Ваша деловая жизнь – приглашение к размышлению. Л.: Лениздат, 1985. 119 с.

51. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.

52. Собчик Л. Н. Психология индивидуальности. Теория и практика психодиагностики. СПб.: Речь, 2005. 624 с.

53. Степкин Ю. П. Авторитет руководителя. // Промышленная социальная психология. Л., 1982.

54. Стреляу Я. Роль темперамента в психическом развитии. М.: Прогресс, 1982.232 с.

55. Сухарев В. А. Как достичь успеха деловому человеку. Мн.: Беларусь, 1997. 128 с.

56. Таранов П. С. Золотая книга руководителя: Законы, советы, правила. М.: Вече: Персей: АСТ, 1994. 560 с.

57. Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. 144 с.

58. Уэйтли Д. Новая динамика победы. М.: ЮНИТИ, 1996. 144 с.

59. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. СПб.: Питер, 1997. 608 с.

Характеристики

Список файлов ВКР