105126 (590916), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.).

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

В ряде организаций сохранилась тенденция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей [56, c. 96].

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы – разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций [18, c. 79].

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее владельцами те становятся не сразу (а порой никогда) [13, c. 139].

Опцион – это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет – обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет – ничего не теряет. Идея опциона проста – установить зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций – важнейшим показателем успеха компании [53, c. 55].

Вторым немаловажным видом материального стимулирования является социально-материальное.

Это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Социально-материально стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санитарно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид симулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, данный вид стимулов не обладает важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время.

В-четвертых, неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь необходимо из материальных благ. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности [55, c. 6].

Вторую группу выплат стимулирующего характера составляют неэкономические способы стимулирования. Они направлены на удовлетворение следующих видов потребностей:

- социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти;

- моральные, отражающие потребности в признании;

- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей;

- социально-психологические, отражающие потребности общения [43, c. 257].

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к работе, и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовать потребности высшего уровня.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [13, c. 140].

1.3 Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды

Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели используя документацию предприятия.

Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.

К таким методам анализа относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику.

В данной области действует правило – работник, прежде всего, воспринимает и тем или иным образом оценивает то, что ему «ближе к мотивации», то есть некий набор стимулов.

Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.

Таким образом, в целом получается фотография той системы стимулирования, которую имеет на данный момент времени каждый конкретный работник.

Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Пример. Работник Иванов И.И. сфотографировал «свою» систему стимулирования и получил следующий снимок (Табл. 1.1):

Таблица 1.1 - Фотография системы стимулирования Иванова И.И.

Конкретные суммы в первой группе показывать не обязательно, поскольку речь идет о номинальных методах, то есть тех, которые реально имеет конкретный работник.

Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Это объясняется тем, что психологически оценка по такой шкале воспринимается мгновенно. Здесь сказывается школьный или вузовский «оценочный синдром», основанный на однозначном понимании единицы, двойки, тройки, четверки и пятерки.

Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, Иванов И.И. первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник Иванов И.И., оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.

И здесь возникает закономерный вопрос: «А какую систему стимулирования хотел бы иметь Иванов И.И.?». Для этого целесообразно использовать так называемый метод определения предпочтительной системы стимулирования.

Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, на таком же бланке (см. Таблицу 1.2) может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа – предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Характеристики

Список файлов ВКР