104969 (590905), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Макиавеллизм – это черта является личностной характеристикой, накладывающей отпечаток на ориентацию человека на власть. Чтобы оценить ваш показатель по шкале макиавеллизма, сложите все числа, которые вы выбрали для ответов на вопросы 1,3,4,5,9, и 10. для оставшихся четырех вопросов поменяйте выбранные вами числа на противоположные, т.е. 5 превратится в 1, 4 – в 2, а 1 – в 5. Затем вычислите общую сумму.

Люди с высокими показателями этого параметра (от 32 и выше) прагматичны, в эмоциональном отношении сохраняют дистанцию с другими людьми и полагают, что цель оправдывает средства. Такие люди в большей степени обнаруживают стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам.

Результаты исследования сведены в таблицу 5.

Таблица 5 Полученные показатели

№ испытуемого	Показатели по шкале макиавеллизма
1	34
2	27
3	25
4	30
5	29
6	34
7	35
8	19
9	23
10	35
11	20
12	29
13	37
14	39
15	37

Соотношение показателей по шкале макиавеллизма представлено в диаграмме (рис. 5).

Рис. 5 Соотношение показателей по шкале макиавеллизма

Исследование показало, что 46% руководителей (7 человек) обладают высоким показателем макиавеллизма; у 47% руководителей (6 человек) преобладает средний показатель по шкале макиавеллизма; у 7% руководителей (2 человека) – низкий показатель. Руководители с высоким показателем играют большую роль в организации, но их ценность зависит не только от типа работы, но и от того, какую роль в оценке деятельности играют этические соображения. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена результата велика, такие руководители могут быть очень эффективными. Но если цели не оправдывают средства, если имеются абсолютные стандарты этики поведения, то прогнозировать поведение человека с такой личностной чертой чрезвычайно сложно.

На то, что у руководителя высокий показатель макиавеллизма повлияли следующие условия:

1) взаимодействие с другими протекает при непосредственном общении, лицом к лицу;

2) ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации;

3) в организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах.

Руководители со средним показателем по шкале макиавеллизма в эмоциональном соотношении могут как сохранять так и не сохранять дистанцию с другими людьми. Они не обнаруживают в себе большого стремления манипулировать людьми, и действуют по сложившейся ситуации.

Руководители с низким показателем по шкале макиавеллизма не стремятся управлять всем коллективом и требовать от них беспрекословного подчинения. Таких руководителей управленческая деятельность, вероятно, и не привлекает, но занимаемой должностью они довольны.

2.3.3 Методика определения и анализ сочетания основ власти руководителей ВТПП

Для определения сочетания основ власти руководителей используется метод «Круги власти»[30, с.35]. Целью данного исследования является изучение власти и влияния в условиях рабочей группы.

Инструкция:

1. Вспомните, что основой власти руководителя является следующее:

а) авторитет, проистекающий из положения руководителя (власть положения);

б) знания, навыки и опыт руководителя в данной области (власть эксперта);

в) уважение, которое лично вы питаете к руководителю (референтная власть).

2. Определите конфигурацию власти, которая наиболее отчетливо проявляется в поведении руководителя; соотнесите ее с «кругом власти»

Этот круг можно закрасить, для того, чтобы наглядно представить себе упор на ту или иную основу власти (например: 60% власти положения, 30% власти эксперта, 10% - референтной). Используйте шкалу, приведенную справа, чтобы закрасить круг и изобразить профиль власти руководителя. Руководитель в это время изобразит круг своей власти так, как он его сам воспринимает.

3. Рассмотрите специфические ситуации, в которых руководитель будет вынужден воспользоваться своей властью. Нарисуйте круги власти ля каждой из ситуаций, показав наиболее вероятный профиль власти, которым воспользуется руководитель для выполнения своих задач:

а) руководитель хочет изменить форму сдачи отчета;

б) руководитель хочет назначить новые обязанности помимо указанных в служебной инструкции;

в) руководитель хочет увеличить рабочий день для определенной категории сотрудников;

г) руководитель хочет более полной информации на совещании.

4) Сравните свои круги власти с теми, которые нарисовали другие члены вашей группы. Обсудите получившиеся профили и причины, которыми руководствовались сотрудники и озвучить данную информацию руководителю.

5) Пусть руководитель покажет свои профили власти всем сотрудникам. Попросите руководителя прокомментировать любые различия между самовосприятием и мнением сотрудников.

В исследовании принимали участие 5 сотрудников Регионального центра качества.

Ответы руководителя сведены в таблицу 6

Таблица 6 Ответы руководителя

№ ситуации	Ответы руководителя
	Власть положения (%)	Власть эксперта (%)	Референтная власть (%)
1	40	40	20
2	20	50	20
3	70	20	10
4	20	60	20

Ответы подчиненных сведены в таблицу 7

Таблица 7 Ответы подчиненных

№ ситуации	Ответы подчиненных (%)
	1			2			3			4
1	30	30	40	40	30	30	40	40	20	50	20	30
2	20	40	10	20	50	30	10	60	30	30	60	10
3	70	20	10	70	20	10	60	10	30	60	20	20
4	30	50	20	20	50	30	20	60	20	20	60	20

Анализ данных показывает несовпадение предполагаемых действий руководителя. Практически всем подчиненным не удалось предугадать действия руководителя, но при этом явных конфликтов в группе нет. Профессионализм и опыт сотрудников позволяет им успешно совместно работать и достигать целей организации.

1. Методика определения и анализ готовности руководителей ВТПП к делегированию полномочий

Для определения готовности руководителей делегировать полномочия используется методика «Предоставление полномочий окружающим» полномочий [30, с.41]. Целью данного исследования является выявление такой готовности у руководителей.

Инструкция: вспомните о том времени, когда вы отвечали за группу: это могло быть на постоянной или временной работе, в студенческой группе. Заполните предлагаемую ниже анкету, оценив свое отношение к каждому утверждению по следующей шкале:

1 - абсолютно не согласен;

2 - не согласен;

3 - ни да, ни нет;

4 - согласен;

5 - полностью согласен.

Вопросы теста.

Отвечая за группу, я столкнулся с тем, что:

1. Как правило, окружающие были слишком неопытны, чтобы выполнять необходимую работу, поэтому я предпочитал все делать сам.

2. Иногда на то, чтобы выяснить, как нужно делать что-то, уходило больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это.

3. Ошибки, совершенные другими людьми, обходились слишком дорого, поэтому я не поручал им большого объема работы.

4. Некоторые вещи просто нельзя поручать другим людям.

5. Я часто быстрее справлялся с работой, если дела ее самостоятельно

6. Многие люди хорошо справляются только с очень специфическими заданиями, поэтому им нельзя поручать никаких других дел

7. Многие люди слишком заняты, чтобы выполнять какую-то дополнительную работу.

8. Большинство людей просто не готовы взять на себя какие-то дополнительные обязанности.

9. На своей должности я вынужден самостоятельно принимать решения.

Обработка и интерпретация результатов.

Сумма может колебаться от 9 до 45. Чем выше набранный вами показатель, тем более вы склонны делегировать полномочия окружающим. Готовность к этому является важной характеристикой менеджера. Она жизненно важна для вас, если вы, будучи менеджером, должны делегировать полномочия другим людям и предоставить им возможность взять на себя ответственность, самостоятельно контролируя работу. Учитывая непрерывно возрастающее значение делегирования полномочий в условиях новых рабочих мест, следует уделить пристальное внимание своей готовностью делать это.

Результаты исследования сведены в таблицу 8.

власть руководитель полномочие

Таблица 8 Полученные суммы

№ испытуемого	Сумма
1	27
2	24
3	21
4	25
5	30
6	38
7	32
8	19
9	41
10	37
11	20
12	42
13	30
14	35
15	45

Анализ результатов показывает, что практически все руководители склонны делегировать полномочия сотрудникам. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

2.3.5 Методика определения и анализ эффективности руководства руководителей ВТПП

Для определения эффективности руководства используется тест «Эффективный ли Вы руководитель?», целью которого является выявление соответствия эффективности руководства с руководящей должностью.

Утверждения опросника:

1. Охотно ли вы беретесь за решение задач, требующих нестандартного подхода:

Характеристики

Список файлов ВКР