104905 (590900), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Думается, что сформулировать конкретные критерии оценки необходимо с участием федерального государственного органа по управлению государственной службой, который в нашей стране пока так и не создан. Взаимодействуя с кадровыми службами региональных государственных органов, он мог бы утверждать перечень критериев оценки для аттестации с учетом целей оценки, категории и группы конкретной должности, замещаемой гражданским служащим.

Применение для оценки квалификации и профессиональной компетенции гражданского служащего конкретных критериев и показателей позволит характеризовать его соответствие предъявляемым требованиям с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и принять предусмотренное Законом решение.

Напомним, что в ходе аттестации профессиональные, личностные качества служащего и его служебную деятельность следует рассматривать в комплексе, а оценка должна основываться на учете специфики деятельности служащих, достигаемой результативности в служебной деятельности и т.д.

С.А. Заварихина⁰ предлагает в помощь руководителю подразделения при составлении отзыва на аттестуемого предлагает следующий примерный перечень показателей для оценки квалификации служащего (см. таблицу):

N	Показатели, характеризующие квалификацию гражданского служащего	Категории должностей гражданских служащих
		Руководители	Специалисты	Обеспечивающие специалисты
1	Образование	+	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+	+
3	Профессиональная компетентность	+	+	+
4	Знание нормативных актов, регламентирующих установленную сферу профессиональной служебной деятельности	+	+
5	Знание отечественного опыта по профилю профессиональной служебной деятельности	+
6	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей	+	+
7	Качество выполненной работы	+	+	+
8	Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем	+	+
9	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты служебной деятельности	+	+	+
10	Умение работать с документами	+	+	+
11	Способность прогнозировать и планировать, организовывать,	+
12	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных	+	+	+
13	Служебная этика, стиль общения	+	+	+
14	Способность к творчеству, введению инновационных технологий	+	+	+
15	Участие в управленческом процессе принятия решений	+	+
16	Способность к самооценке	+	+	+

На наш взгляд, Кадровая служба Администрации Волгоградской области должна внедрить эти и разработать при необходимости другие критерии оценки результатов труда и порядок их учета, выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для каждой должности (типа должностей), и построить так называемые профили успешности.

Необходимо помнить, что вопрос оценки результативности и эффективности социального управления является весьма сложной проблемой, т.к. надо устанавливать с достаточной точностью, насколько достигнутые результаты соответствуют в установленном порядке выработанным целям, пожеланиям и ожиданиям. Понятно, что оценки бывают разными - приближенными, усредненными, точными или неточными, объективными, субъективными, промежуточными, окончательными и др.

В региональных органах власти и управления РФ в настоящее время наиболее востребована методология управления по целям и результатам деятельности. ⁰ Поскольку управление по результатам предполагает организацию управленческой деятельности как минимум на трех уровнях - на стратегическом уровне (он представляет собой устремление к целям долговременного характера), на тактическом уровне (речь может идти о решении среднесрочных и текущих задач), на оперативном уровне (имеется в виду быстрое и своевременное вмешательство в ход событий), то и оценка получаемых результатов должна осуществляться соответствующим образом применительно к каждому из указанных уровней.

Подчеркнем, что управление по целям и результатам - это следующая последовательность в выстраивании оценочной деятельности для всякого органа власти и управления:

а) он (орган власти и управления) формирует цели своей деятельности в плановых значениях;

б) он же определяет показатели и критерии, которыми можно оценить достижение целей;

в) он также устанавливает, достигнуты ли запланированные результаты, и какой ценой.

Затронутый вопрос непростой, т.к. одни результаты легко оценить, к примеру, через количество выданных лицензий, зафиксированных нарушений, наложенных штрафов и т.д., а другие - очень сложно. К тому же приходится иметь дело с неоднозначностью трактовок ключевых для оценочной деятельности понятий "непосредственный результат" и "фактический результат", на что справедливо указывает в свой работе Ханс де Брюйн. ⁰

Как различать и расценивать эти понятия? Непосредственный результат как бы отражает учет только прямых следствий деятельности, т.е. в этом смысле данное понятие предстает как более узкое. Фактический результат - более широкое понятие, учитывающее дополнительные поддающиеся измерению следствия управленческой деятельности (к примеру, это могут быть какие-то качественные характеристики в дополнение к количественным результатам).

Все это указывает на необходимость умелого обращения с понятием "результат", которое допускает достаточно широкое и многоплановое толкование. Другими словами, виды результатов могут простираться от плановых рубежей стратегического уровня до плановых показателей частного характера и индивидуальных достижений на отдельном управленческом рабочем месте, т.е. палитра результатов даже для отдельно взятого государственного органа может быть достаточно обширной.

Имеющие хождение суждения о невозможности измерения отдельных результатов деятельности органов власти и управления не лишены оснований. Однако утверждать о принципиальной невозможности применения принципов управления по результатам в силу того, что не обеспечивается должная оценка результатов, было бы ошибочно. Внедрение должностных регламентов на государственной гражданской службе преследует как раз ту цель, чтобы преодолеть противоречие в системе оценки результативности и эффективности деятельности гражданских служащих.

Противоречие заключается в том, что измерять результаты надо, но сами они как продукт деятельности относятся к разряду сложных и являются плодами совместной работы многих сотрудников, отдельные причинно-следственные связи здесь носят скрытый характер. В таком случае меньше надо говорить о продуктах деятельности, а больше - о степени и качестве выполнения обязательств, вытекающих из служебной деятельности и зафиксированных в должностных регламентах.

Управление по целям и результатам предполагает, что всегда надо стремиться к получению информации, отличающейся не столько объемом (количеством), сколько достаточностью и объективностью. Быть информированным - основа успеха результативного управления, а фактор достаточности и объективности информации - важный компонент такого управления, т.к. от этого зависит справедливость оценки результатов деятельности и ответственность за них.

К сожалению, значительную часть информации, необходимой для анализа результативности и эффективности управленческой деятельности, невозможно получить из существующей системы отчетных показателей. Приходится скрупулезно собирать нужные сведения, в том числе путем проведения социологических исследований, в ходе которых применяется обширный набор различных методов, методик. Дело это хлопотное и трудозатратное.

Следует прислушаться к имеющимся доводам, что попытки подменить комплексный анализ управляющей подсистемы (любого субъекта управления) тематическим, оценкой в функциональном разрезе, скорее всего, будут бесперспективными. ⁰

Правильное понимание и эффективный анализ деятельности любого отдельно взятого управленческого работника возможны только в том случае, если исследуемые вопросы будут изучаться, исходя из посылки, что индивидуальные должностные обязанности сконструированы в виде совокупности четких действий, подлежащих выполнению в строго обозначенные временные сроки и со столь же ясными затратами умственного (частично физического) труда, с обеспечением стандартов качества и т.д.

В процессе анализа придется научиться вычленять функциональную нагрузку каждого сотрудника управленческого аппарата в системе разделения и кооперации совокупного управленческого труда в структурном подразделении или в государственном (муниципальном) органе в целом, а также определять правильность распределения обязанностей по каждому функциональному направлению (по каждой функции управления). Со временем проведение такого анализа, вероятнее всего, облегчится, если научимся разрабатывать применительно к каждому отдельно взятому звену управления (отделу, комитету, департаменту) классификатор его конкретных функций.

Такой классификатор может представлять собой некую таблицу, по вертикали которой приводится перечень выполняемых органом (возможно, отдельным лицом) функций (возможно, подфункций, операций), а по горизонтали представлены все структурные подразделения или сотрудники данного органа управления с указанием содержания работы, выполняемой по каждой функции или ее элементу. Естественно, все это потребует налаживания учета трудоемкости работы по выполнению функций в каких-то количественных измерителях. Задача достаточно трудная, но без ее решения проблематично выстраивать управление по индивидуальным результатам.

Востребованная в системе государственного и муниципального управления (ГМУ) методология управления по целям и результатам в обязательном порядке предполагает солидарную ответственность в действии.⁰ Поэтому преданная огласке оценка результативности и эффективности вынуждает субъекта управления оптимизировать свою структуру, организуемую кооперацию труда, осуществляемую с коллегами и партнерами совместную деятельность, внутренние связи сотрудничества, распределять ответственность внутри аппаратного сообщества и т.д.

Характеристики

Список файлов ВКР