104470 (590867), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Рисунок 1 – Линейная организационная схема

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

• простое построение;

• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

• жесткое руководство органами управления;

• оперативность и точность управленческих решений;

Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;

• концентрация власти в управляющей верхушке;

• сильная загрузка средних уровней управления;

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи (рисунок 2).

Рисунок 2 – Функциональная организационная схема

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;

• уменьшение дублирования работ;

• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности;

• затруднённая коммуникация;

• длительная процедура принятия решений;

• возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

Линейно - функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

• ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

• находиться в нескольких уровнях управления;

• образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

• возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;

• с трудом реагирует на изменение;

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления.

Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных портов, банков, больниц, вузов.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. На этих участках или в цехах трудятся бригады (20—25 человек), осуществляющие оперативное обслуживание судов.

Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки структур управления

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления щ И1./П1Г результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований (таблица 2).

Таблица 2 – Требования к структуре управления

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В практике разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации стивидорного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов. Для этого следует знать, соответствует ли организационная структура управления тем или иным требованиям современного эффективного управления.

1.3 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. действительные взаимосвязи между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

1. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

2. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к структурам управления новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Существуют основные критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

• степень способности организационной структуры управления обеспечить получение норм прибыли;

• степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий;

• степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом);

• степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства;

• Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления;

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Характеристики

Список файлов ВКР