103963 (590807), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Если в корпорации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучит и измерить КК. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но я акцентировала свое внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры акционерной финансовой корпорации (АФК) «Система».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ (ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ В АФК «СИСТЕМА»)

1. Деятельность АФК «Система» и анализ сложившейся корпоративной культуры корпорации.

Акционерная финансовая корпорация «Система» образована в июле 1993 г. Корпорация родилась в результате объединения различных компаний, заработавших солидный стартовый капитал на торгово-закупочных и банковских операциях.

Согласно принятой стратегии, часть заработанного стартового капитала направлялась на приобретение и консолидацию пакетов акций различных предприятий. Другая часть капитала направлялась на открытие новых высокодоходных бизнесов. Это позволило за несколько лет превратить корпорацию в крупную многоотраслевую промышленно-финансовую группу, включающую более восьми бизнес-направлений. По словам Президента корпорации Евгения Новицкого, с самого начала АФК «Система» взяла курс на грамотное инновационное и антикризисное управление, направленное на реструктуризацию и модернизацию производства, обучение и повышение квалификации работников.

Для управления предприятиями привлекались люди с незаурядными

способностями, знаниями и опытом, а важным видом деятельности стал поиск инвестиций под реальные проекты. Все это позволило корпорации вывести свои предприятия в число немногих процветающих.

АФК «Система» вышла на международные финансовые рынки. Корпорация была одним из основных акционеров компании «Вымпелком», акции которой первыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте 1998 г. было проведено размещение евробондов ОАО МГТС. Объем размещения составил 150 млн. долл. США.

В июне 2000 г. ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) разместило американские депозитарные акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств, вырученных при размещении пакета акций, составила более 350 млн. долл., а капитализация компании – 2,1 млрд. долл.

В настоящее время АФК «Система» представляет собой мощную структуру холдингового типа, объединяющую большое количество предприятий и компаний в России и за рубежом на условиях владения или управления пакетами акций. Предприятия структурированы в девяти направлениях бизнеса:

• телекоммуникации;

• микроэлектроника;

• строительство и недвижимость;

• нефть и нефтепродукты;

• масс-медиа;

• финансы и страхование;

• туризм;

• торговля;

• производство медикаментов.

Основные бизнес-направления сгруппированы по нескольким рыночным позициям. По итогам 2000 г. активы компании составляли 2,2 млрд. долл. США, объем продаж – около 1,2 млрд. долл., чистая прибыль – 203 млн. долл. США.

Вершиной корпорации является центральная управляющая компания. Ее организационно-правовая форма – открытое акционерное общество. Организационная структура АФК «Система» представлена в Приложении 4.

К постоянным функциям управляющей компании относятся:

• стратегическое планирование всего портфеля корпорации и отдельных бизнес-направлений;

• мониторинг привлечения и использования инвестиций;

• стратегическое и текущее финансовое планирование и финансовый контроль;

• координация международной и региональной деятельности;

• формирование благоприятной по отношению к корпорации внешней среды;

• формирование и поддержание резервов;

• политика обучения и роста кадрового состава в рамках всей корпорации;

• обеспечение соблюдения в рамках всей корпорации основных принципов ведения бизнеса: безубыточности, прозрачности, добросовестности по отношению к партнерам, успешного менеджмента.

Управляющая компания координирует деятельность следующего звена бизнес-направлений, создавая им условия для динамичного развития и получения прибыли. Все бизнес-направления, выделенные по отраслевому признаку, являются дочерними образованиями АФК «Система». На своих рынках они ведут самостоятельную рыночную политику, но придерживаются стратегических планов корпорации, что помогает более эффективно вести конкурентную борьбу в каждой отрасли деятельности корпорации.

Серьезные экономические результаты достигнуты корпорацией во многом благодаря наличию надежных партнеров. Их список – как отечественных, так и зарубежных, из года в год пополняется. Как правило, это крупные компании с высоким авторитетом и большим опытом работы на международных рынках.

Ведущими зарубежными партнерами АФК «Система» являются ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.

Корпорация стремится быть открытой для своих партнеров и акционеров. Для этого одной из крупнейших международных консалтинговых и аудиторских фирм компанией Deloitt & Touche с 1997 г. проводится международный аудит всей группы компаний. Для финансирования проектов АФК «Система» привлекает как собственные, так и заемные средства, разрабатывая гибкие схемы привлечения инвесторов.

Качественная диагностика рынка и высококлассный менеджмент позволяют адекватно прогнозировать окупаемость капиталовложений. Именно поэтому ни один из стратегических партнеров «Системы» не пострадал в результате кризиса в 1998 г. Все обязательства выполнены, совместный бизнес продолжается.

В настоящее время деятельность АФК «Система» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

• эффективное развитие направлений бизнеса;

• концентрация на современных инновационных технологиях;

• активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;

• укрепление позиций и расширение российского и международного рынка продукции и услуг;

• активизация региональной политики.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной КК и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры АФК «Система» (см. параграф 2.3. и Приложения). При исследовании КК не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

• вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

• поощрения выплачиваются справедливо;

• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

• разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

• четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в АФК «Система» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1. Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

3. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

4. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

5. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.

Но корпоративная культура АФК «Система» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

• Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия:³⁹

1. Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.

2. Мы создаем долгосрочную акционерную ценность и строим долгосрочные планы.

3. Мы – хороший холдинг, ориентированный не только на экспорт, но и на потребности внутреннего рынка. Мы ставим на цивилизованную Россию.

Стратегия:

1. Концентрация на ключевых отраслях.

2. Максимизация акционерной стоимости.

3. Расширение присутствия на международных рынках капитала.

Разделяемые ценности (базовые предположения):

1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.

3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.

4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.

5. Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.

- Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где управляющей компанией является АФК «Система». Дочерние предприятия, к которым относятся специализированные субхолдинги и группы компаний, составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном практически свободны. Разница только в профиле бизнеса и в степени свободы.

• Для АФК «Система» присуща информационная «открытость» и финансовая «прозрачность» корпорации. Об этом свидетельствуют следующие данные: с 1997 года корпорация готовит консолидированную финансовую отчетность по стандартам GAAP, Аудитором АФК «Система» и дочерних предприятий является Deloitte&Touche, аудитором Росно, Телмос и МГТС является PriceWaterhouseCoopers, а аудитором МТС по 2000 год был ArthurAndersen. В своих заключениях Аудиторы подтверждают, что финансовая отчетность достоверно отражает консолидированное финансовое положение холдинга, а основные показатели данной отчетности говорят о динамичном развитии АФК «Система» и повышении эффективности бизнеса;

• Корпорация признана на общенациональном и международном уровнях. АФК «Система» была одним из основных акционеров компании «Вымпелком». Акции которой первыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте 1998г. было проведено размещение евробондов ОАО МГТС, объем размещения составил 150 млн. долл. США. В июне 2000г. ЗАО «МТС» разместило американские депозитарные акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств, вырученных при размещении пакета акций, составила более 350 млн. долл. Как уже отмечалось выше, ведущими зарубежными партнерами корпорации являются ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.

1. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры АФК «Система», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению КК.

При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АФК «Система»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2. В связи с тем, что АФК «Система» является крупнейшим холдингом и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, таких как: телекоммуникации, электроника, недвижимость и строительство, нефть и нефтепродукты, масс-медиа, страхование, туризм, торговля, радиотехника, спорт, медицина, финансы и ценные бумаги – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АФК «Система».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период – 10 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АФК «Система», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности акционерной финансовой корпорации «Система».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:

• стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;

• выход на новые рынки, в том числе международные;

• поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

• слияния и поглощения одних корпораций другими.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

Характеристики

Список файлов ВКР