103775 (590781), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения за исключением, пожалуй, права постановки личного клейма, которое предоставлялось зарекомендовавшим себя соответствующим образом рабочим и мастерам.

Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика [7, с. 127].

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [7, с. 127].

Таким образом, можно сказать, что мотивационная система представлена группой факторов (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель мотивационной системы

Факторы	Содержание
Мотивирующие факторы	– стабильность положения организации; – положительный имидж сотрудника организации; – высокий уровень оплаты труда; – привлекательная система льгот для сотрудников; – отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний; – сплоченный и дружный коллектив; – существование возможностей для быстрой карьеры; – интересная работа.
Демотивирующие факторы	– высокая интенсивность труда; – высокая мера ответственности за результаты работы; – жесткие требования к соблюдению дисциплины; – отсутствие гарантий занятости; – отсутствие свободного времени; – недостаток полномочий для выполнения своих функций.

Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность работой.

1.3 Повышение эффективности мотивации персонала

Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей, служит система мотивации персонала. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект этой системы – материальное стимулирование.

Рассмотрим, каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования персонала, для того чтобы быть эффективной.

Прежде всего, она должна побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.

Система материального стимулирования должна обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения.

Разумеется, что система должна быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).

Однако для того, чтобы необходимая система была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства предприятия. Чтобы система материального стимулирования воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.

Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным показателем несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да» – «нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала.

С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Но, с другой стороны, достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов.

Например, сложившаяся система мотивации в компании «Холод» г. Заринска в последнее время претерпевает существенные изменения. Стремительно идет переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.

В компании структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:

должностной оклад (тарифная ставка),

регулярные выплаты по итогам работы за период,

единовременные премии,

выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;

доплаты и надбавки;

льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.

При этом в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.

Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.

В большинстве своем используемые показатели премирования определены только для организации в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно было оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности предприятия в целом. У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствовали четкие критерии их оценки.

В целях повышения эффективности мотивации персонала руководители существенно пересмотрели как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.

Состав выплат персоналу выстроен следующим образом:

Должностной оклад;

Персональная надбавка;

Премия по результатам работы предприятия;

Премия по результатам работы подразделения;

Премия за личные результаты работы.

Единовременная (проектная) премия.

Должностной оклад устанавливается на основе ценности рабочего места для предприятия. При этом ценность рабочего места определяется объективно, то есть на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее.

Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией, чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.

Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей:

Показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом;

Показателей, характеризующих эффективность работы подразделения;

Показателей, характеризующих эффективность работы сотрудника.

Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, объективны, и не зависят, например, от субъективного мнения руководства.

Изменение системы материального стимулирования – трудоемкий и длительный процесс, оказывающий серьезное воздействие на персонал. Не всегда изменения воспринимаются с энтузиазмом, но если система материального стимулирования разработана качественно и учитывает специфику конкретной Компании, то эффект от ее внедрения будет положительным.

Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Основные виды стимулирования: материальное; нематериальное (социальные, моральные, социально-психологические).

Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.

2. Анализ системы мотивации в ОАО «Хлебная база №52»

2.1 Организационно-экономическая характеристика в ОАО «Хлебная база №52»

Открытое акционерное общество «Хлебная база №52», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий, зарегистрированное Постановлением Администрации Заринского района Алтайского края №195 от 30.05.94 г.

Место нахождения: Алтайский край, Заринский район, станция Батунная.

Предметом деятельности Общества является:

1. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

2. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

– производство крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие);

• производство муки пшеничной и ржаной;

• производство комбикормов и комбисмесей;

– торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых
осуществляется на основании специального разрешения (лицензии),

• переработка сельхозпродукции;

• оказание услуг по хранению, в том числе по хранению госрезерва.

• организация оптовой, розничной торговли, в том числе комиссионной, подакцизными товарами, в частности, путем создания собственной сети и аренды торговых площадей, магазинов, складов;

– проведение внешнеторговых и посреднических операций по приобретению за рубежом передовых технологий и оборудования, запасных и комплектующих частей к ним для последующей продажи на территории России, а также для собственных нужд;

• представительство иностранных лиц на территории России;

• создание совместных с зарубежными фирмами предприятий;

• строительство, реконструкция и эксплуатация сооружений производственного, культурно – бытового и спортивно – оздоровительного назначения;

• организация и. проведение выставок, выставок – продаж, аукционов, конкурсов, культурно – массовых и спортивно – зрелищных мероприятий в РФ и за рубежом;

• рекламные услуги, производство и реализация рекламной продукции;

• бытовое обслуживание населения;

• строительство, реконструкция, реставрация, ремонт, техническое обслуживание производственных и непроизводственных объектов и их эксплуатация.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца.

ОАО «Хлебная база №52» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

Проанализируем финансовые результаты деятельности ОАО «Хлебная база №52».

Таблица 2.1 – Финансовые результаты деятельности ОАО «Хлебная база №52», тыс. руб.

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2005 г., %
Выручка от продажи	95369	322912	392129	233626	70635	74,0
Себестоимость продукции	86714	299239	361183	195140	66207	76,3
Валовая прибыль	8655	23673	30946	38486	4428	51,1
Коммерческие и управленческие расходы	7875	6957	8842	10438	6374	80,9
Прибыль от продаж	780	16716	22104	28048	1946	249,4

Из данных таблицы 2.1 мы можем сделать вывод, что за пять лет работы ОАО «Хлебная база №52» результаты финансовой деятельности существенно менялись.

Характеристики

Список файлов ВКР