103298 (590736), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами на ЗАО «» позволяет осуществлять коммерческо-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне.

В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу качественного состава работников. Целесообразно анализировать качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отражены в таблице 6.

Таблица 6. Качественный состав трудовых ресурсов ЗАО «» с 2005-2007 гг.

Показатель	Численность на конец 2005 года	Численность на конец 2006 года	Численность на конец 2007 года
Группы рабочих по возрасту:	70	77	83
16-24	2	2	2
25-29	23	25	29
30-31	8	8	8
32-39	27	28	28
40-49	2	2	2
50-54	2	2	2
55 и старше	6	10	12
По полу:	70	77	83
Мужчины	47	52	57
Женщины	23	25	26
По образованию:	70	77	83
Среднее специальное	43	49	54
высшее	27	28	29
По трудовому стажу, лет	70	77	83
До 5 лет	23	25	25
Показатель	Численность на конец 2005 года	Численность на конец 2006 года	Численность на конец 2007 года
От 6 до 10	22	25	27
От 11 до 15	11	12	15
От 16 до 20	1	1	1
Свыше 21	13	14	15

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 25-29 лет, затем в возрасте 32-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников (35% по состоянию на 2007 г.) имеет высшее образование, нет сотрудников со средним образованием. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием -65% по состоянию на 2007 год. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет, от 6 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ЗАО «» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ЗАО «» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ЗАО «»:

• знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

• обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

• разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

• На собственном примере демонстрировать образец исполнения
  должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

• Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
  с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Что касается профессиональной адаптации, то в ЗАО «», предпочитают брать инженеров отдела продаж, имеющих опыт работы, но они пусть и в меньшей степени, но также нуждаются в обучении, так как стандарты работы, введения переговоров, принятые в различных организациях, могут существенно отличаться.

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ЗАО «», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Каждый сотрудник коммерческого отдела знает, что:

• телефонный этикет, часть корпоративной культуры и один из важных элементов имиджа компании;

• звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и должность;

• нельзя прерывать собеседника в середине фразы;

• кратко записывать в тайм-менеджер, потребность в металле за месяц, какое наименование чаще всего приобретают, с кем из конкурентов работают.

• Не превращать телефонный разговор в дискуссию.

Последний тренинг проходил 24 ноября 2007 года, он был направлен на активные продажи. Содержание:

• источники поиска клиентов;

• Алгоритмы взаимодействия с клиентом;

• Этапы активных продаж;

• Приветствие и установление контакта;

• Активное слушание;

• Выявление потребностей;

• Работа с возражениями и претензиями;

• Завершение продажи

• Послепродажное сопровождение клиента.

Менеджмент компании должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала¹².

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ЗАО «» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1. создание аттестационной комиссии;

2. (подготовка) аттестации;

3. проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в ЗАО «».

1. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.

Аттестационная комиссия состоит:

• директор (председатель);

• инспектор отдела кадров (секретарь);

• директор коммерческой службы;

• главный бухгалтер;

2. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационная комиссия, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

• аттестационную карту;

• анкету "Аттестация" (см. Приложение 3), один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

• если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

• если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

• самостоятельность;

• настойчивость;

• умение отстаивать свою точку зрения;

• умение разбираться в вопросах;

• умение координировать и взаимодействовать;

• умение контролировать работу;

• поведение в напряженной ситуации;

• отношение к работе;

• отношение к критике;

• порядочность и честность;

• использование рабочего времени;

• опытность;

• соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7. Например, по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14. Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов. Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

Характеристики

Список файлов ВКР