Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

2. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт»

Закрытое акционерное общество «Орелнефтепродукт» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» №14-ФЗ от 08.02.98 г.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество имеет право от своего имени заключать договора, приобретать и отчуждать имущественные и неимущественные права, иметь права и обязанности, соответствующие целям и видам деятельности общества, быть истцом и ответчиком в суде, в том числе третейском и арбитражном.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Видами деятельности Общества являются:

• реализация нефтепродуктов, в том числе через автозаправочные станции;

• реализация расфасованных нефтепродуктов;

• оказание услуг по хранению нефтепродуктов и т.д.

Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

• проведения работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

• поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

• участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

• создания совместных предприятий с иностранными юридическими лицами и гражданами, в соответствии с действующим законодательством;

• осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

Отношения участников с Обществом и между собой, регулируются законодательством РФ и Уставом ЗАО «Орелнефтепродукт».

Органами управления Общества являются:

• Общее собрание участников Общества.

• Генеральный директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный директор, не являющийся участником Общества, может участвовать в Общем собрании участников с правом совещательного голоса.

Срок полномочий Генерального директора составляет 5 (пять) лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Генеральный директор:

• без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

• выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

• издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

• рассматривает текущие и перспективные планы работ;

• обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;

• утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;

• определяет организационную структуру Общества;

• обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;

• подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;

• распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим уставом и действующим законодательством;

• утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;

• открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;

• утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;

• организует бухгалтерский учет и отчетность;

• представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;

• принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.

Данный тип организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.

Данный тип организационной структуры позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов эффективного производства.

В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за производством и его работой.

Далее рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Орелнефтепродукт».

Преимущества организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»:

– четкая система взаимных связей функций и подразделений. То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность. Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие занимаемой должности;

– четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы. При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;

– ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.

Недостатки структуры ЗАО «Орелнефтепродукт»

– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими. Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;

– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т. к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;

– тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Кроме того, весь процесс передачи указания требует значительных временных затрат, что препятствует оперативности его выполнения;

– перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;

– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.

А теперь отметим недостатки организационной структуры ЗАО «Орелнефтепродукт», не зависящие от ее типа:

– наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;

– практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т.д.

2.2 Комплексный анализ финансового состояния предприятия

Для комплексной оценки финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» используется комплекс нижеследующих показателей:

П_э= В/(Т_и+(ОФ_ср.+О_ср.)*0,12), (1)

где П_э – показатель эффективности использования производственного потенциала;

В-выручка рт реализации;

Т_и – издержки на оплату труда;

ОФ_ср – среднегодовая стоимость основных фондов;

О_ср. – среднегодовая стоимость оборотных фондов.

П_эфд= П/(Т_и+(ОФ_ср.+О_ср.)*0,12), (2)

где П_эфд – показатель эффективности финансовой деятельности;

П – балансовая прибыль;

Т_и – издержки на оплату труда;

ОФ_ср – среднегодовая стоимость основных фондов;

О_ср. – среднегодовая стоимость оборотных фондов.

П_этд= П_тр./З_ср., (3)

где П_этд – показатель эффективности использования трудовой деятельности;

П_тр. – производительность труда;

З_ср – среднегодовая зарплата на одного работника.

З_отд.=В/И, (4)

где З_отд= затратоотдача

В-Выручка от реализации;

И – издержки предприятия.

О_ОА= В/О_ср, (5)

где О_ОА - показатель оборачиваемости оборотных средств;

В-выручка от реализации продукции;

О_ср – среднегодовая стоимость оборотных средств;

Таблица 1 – Комплексная оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Орелнефтепродукт» за 2002–2004 г.

Как видно из таблицы 1, объем выручки от реализации вырос в 2004 году по отношению к 2003 году на 2,512%, в 2005 году по отношению к 2004 году увеличение составило 18,35%, а по отношению к 2003 году – 21,32%. Наибольшего значения балансовая прибыль достигла в 2005 году, и превысила прибыль 2003 года на 34,82%.

Характеристики

Список файлов ВКР