102528 (590654), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

3.1 Усовершенствование механизма взаимосвязи стратегии предприятия и системы оплаты и стимулирования труда

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях жесткой конкуренции в решающей степени предопределяется тем, насколько полно в системе внутрифирменного менеджмента решены задачи управления персоналом, системы оплаты труда, формирования стратегии управленческой компетенции, отбора и воспитания работников, способных на высоком профессиональном уровне провести стратегические изменения. Как подчеркивают специалисты, предприятие, агрессивно действующее в своей сфере, новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при формировании организационных систем управления.

Для усовершенствования механизма взаимосвязи стратегии предприятия и системы оплаты труда важную роль играет характер воззрений персонала – его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску, поиск его или, напротив, всяческое устранение; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего. Поэтому при реализации управленческих новшеств, особенно такого кардинального, как стратегическое управление, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой организационной культуры [11].

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением сложный и многоплановый. Специалисты по управлению указывают на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением, нежелание людей к переменам ожидания и представления индивида об организационном окружении и его место в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации чрезвычайно трудно. Выполненное исследование и собственный опыт практической деятельности в сфере управления дают основания считать справедливым и выводы тех специалистов, которые полагают, что для такой стыковки нужно обладать достаточно высоким искусством управления, создать в организации гибкую систему увязки интересов человека, групп подразделений и организации в целом 19.

В свете современных подходов к стратегии в мировом бизнесе актуальность реформирования систем оплаты труда для отечественных предприятий более чем очевидна. Настоятельной необходимостью является создание принципиально новой системы оплаты и стимулирования труда, обеспечивающей возможность оперативно и гибко реагировать на изменение внутренней среды, динамизм давления конкурентов из внешнего окружения и тем самым способной оказывать реальное позитивное воздействие на выработку предпочтительной реакции в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности.

Выполненные исследования позволяют утверждать, что важнейшей функцией внутрифирменной стратегии взаимосвязи с оплатой труда в нынешних условиях является формирование эффективного собственника, заинтересованного в повышении результатов работы предприятия.

В условиях перехода к стратегическому управлению, а без этого сегодня крупному предприятию добиться устойчивого развития практически невозможно, особую значимость приобретают вопросы формирования управленческой компетенции кадров, стимулирования роста производительности труда 20.

Реорганизация внутрифирменной стратегии с учетом стратегических принципов хозяйствования предъявляет и новые требования к системе оплаты труда и мотивирующим факторам.

Внутрифирменная система оплаты труда должна, с одной стороны, адекватно реагировать на изменения экономической конъюнктуры, объема производства и продаж, качества выпускаемой на предприятии продукции, а с другой – включать многообразный арсенал рычагов влияния на трудовую мотивацию работников, развитие их творческой инициативы и предпринимательства, без чего в условиях рынка успешно работать просто невозможно. Такая система призвана также активно содействовать усилению заинтересованности всех работников в достижении высоких результатов деятельности, повышению личной ответственности за эффективность прибыльность функционирования предприятия.

Для усовершенствования механизма взаимосвязи предприятия и системы оплаты и стимулирования труда работников необходимо, чтобы входило в качестве еще одного направления укрепления связи материальных и моральных стимулов система признания трудовых заслуг. Она дополняет систему оплаты труда и премирования трудящихся за основные результаты деятельности комплексом мер поощрения по итогам трудового состязания и тем самым содействует формированию более действенного механизма трудовой активности.

Данная система должна быть взаимоувязана с системой сравнительной оценки результатов трудового соперничества и проходить по всем производственным звеньям.

Как свидетельствует хозяйственная практика, в Украине в ходе реформы, вопреки экономической теории, почти повсеместно поспешили избавиться как от самого соревнования, так и от сравнительной оценки итогов работы, системы материальных и моральных стимулов, применявшихся в практике 18.

Разработанная методика рейтинговой оценки результатов трудового соперничества, в соответствии, с которой производится подведение итогов внутризаводского соревнования, ориентирует коллективы основных и вспомогательных цехов, участков, бригад на выявление и мобилизацию имеющихся резервов производства.

Система оценки трудового соперничества предусматривает определение рейтинга результатов деятельности каждого подразделения на основе совокупности показателей и выражается в виде относительного коэффициента.

Оценка результатов деятельности производится в два этапа: в начале рассчитываются коэффициенты сравнительной оценки деятельности каждого подразделения на основе включенных в систему экономических и социальных показателей, а затем, дополнив эту оценку расчетом показателей эффективности использования каждым из них своих производственных ресурсов и мощностей, а также оценкой состояния охраны труда и техники безопасности, определяется рейтинг по общим итогам работы.

Важной особенностью методики расчета рейтингов является то, что в механизме оценки осуществлен принцип сравнения достигнутых уровней эффективности использования производственных ресурсов с высшими достижениями в группе соревнующихся. В результате не только обеспечивается соизмеримость оценочных показателей, но и повышается заинтересованность в выявлении всех внутрипроизводственных резервов.

Доказано, что именно оценка трудового поведения работников, стимулирует (снижает) их заинтересованность в повышении конечных результатов деятельности, поддерживает или сдерживает развитие трудовой инициативы. Оценка результатов труда является важнейшим звеном внутрифирменного управления, всего хозяйственного механизма. Совершенствование оценки – важнейшая узловая проблема усиления воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства.

Все названные выше нововведения, применяемые в мотивационном механизме корпоративного управления акционерного общества, объективно обусловлены тем, что в современных условиях требования продукции завода кардинально отличаются от требований, допустим десятилетней давности. Слишком долго время существовал порядок обще безличной, а не индивидуальной ответственности за результаты своего труда.

В нынешних условиях такой подход абсолютно неприемлем. Сегодня необходим самый строгий спрос за качество выпускаемой продукции снижение ее себестоимости при соответствующем стимулировании заинтересованности в повышении эффективности труда и минимизации затрат.

Разработанные новые методические подходы к формированию системы оплаты и стимулирования, как показала практика их применения, создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива акционерного общества в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении выпуска конкурентоспособной продукции, объема ее продаж как основного источника получения средств на оплату труда.

3.2 Регулирование трудовых отношений и корпоративная культура

Важнейшей составляющей практического решения задач по усилению действенности систем оплаты и стимулирования труда, повышению его качества и продуктивности, обучения и переподготовки кадров является регулирование трудовых отношений. Закрепление соответствующих гарантий их выполнения в коллективном договоре целенаправленно воздействуют на повышение трудовой мотивации, формируя, в трудовом коллективе уверенность в том, что труд каждого работника будет оплачен и вознагражден, в соответствии с достигнутыми результатами.

Расширение хозяйственности самостоятельности предприятий в условиях реформы отношений собственности, разрушение вертикальной системы управления и переход к рыночным отношениям ставят по-новому вопрос о коллективном договоре. Теперь предприятиям приходится принимать самостоятельные решения как в области стратегии развития предприятия в условиях конкуренции, так и в области использования труда и воспроизводства рабочей силы 11.

И если во времена административно - плановой системы коллективные договоры были формой добровольных обязательств администрации, то в условиях преобразования предприятия в АО КЗТС и его функционирования как субъекта рыночных отношений статус коллективных договоров в корне изменился. Во-первых, они становятся юридически действующей формой регулирования трудовых отношений на уровне предприятия. Во-вторых, отличительной особенностью коллективного договора в условиях акционерной формы хозяйствования является то, что стороны, заключившие договор, кроме того, что они являются наемными работниками, одновременно являются собственниками всего имущественного комплекса предприятия.

Одним из основных документов, регламентирующих трудовые отношения между трудящимися и администрацией предприятия, является коллективный договор. От имени общества коллективный договор подписывает председатель правления, а от имени трудового коллектива – председатель профсоюзного комитета.

Взаимодействие администрации и работников в сфере трудовых отношений на основе коллективного договора регулирования базируется на двустороннем социальном партнерстве.

Принятый методический подход к коллективно-договорному регулированию трудовых отношений обеспечивает возможность сохранять предприятию устойчивое положение в быстроменяющихся рыночных условиях, повышать эффективность производства, решать большой комплекс социальных вопросов.

Опыт акционерного общества позволяет утверждать, что усиление трудовой активности, заинтересованности работников в росте эффективной деятельности, повышение качества труда и его продуктивности во многом предопределяется комплексом мер по их социальной защищенности.

Метод регулирования трудовых отношений является важнейшей составной частью социальной стратегии управления персоналом. Поэтому не отказ от него, а дальнейшее развитие и совершенствование этой работы является перспективным направлением решения проблем устойчивого развития предприятия в сложных условиях формирования рыночных отношений в национальной экономике 14.

Важнейшим социально-экономическим аспектом стратегического управления персоналом является корпоративная культура предприятия.

Как свидетельствует зарубежный опыт, общие ценностные ориентации и личные устремления работников, внутрифирменные традиции, философия бизнеса, этические принципы и убеждения, которым следует руководители и менеджеры всех звеньев управления, устоявшиеся методы выполнения работы, нравственные обязательства перед акционерами, покупателями, поставщиками и обществом – эти и другие социальные факторы, формирующие организационную культуру компании, и оказывающие существенное влияние на ее стратегическое положение в деловом мире.

За последние годы все большее количество фирм закладывают в стратегию ведения бизнеса основные человеческие ценности, нравственные, моральные нормы и стандарты.

Действительно, трудно ждать от работников полной отдачи энергии, инициативы и творчества, искреннего сопереживания за ход дела, когда они не знают, куда их хотят привести. Необходимы идеал, объединяющая идея, базовые принципы и ценности, в которые люди могли бы поверить и которые интересы каждого смогли бы интегрировать в одну результирующую силу.

Если раньше большего всего ценилась исполнительность и находчивость, то с переходом к рыночным отношениям на первый план вышли:

• творчество;

• способность прогнозировать и моделировать ситуацию;

• владеть обширными знаниями зарубежного опыта;

• умение проводить эффективные маркетинговые исследования;

• самостоятельно осуществлять реструктуризацию управления и диверсификацию производства 15.

Результатом большой целенаправленной работы, проводимой в акционерном обществе в плане повышения корпоративной культуры, явились разработанные новые концептуальные подходы, базовые внутриорганизационные ценности и этические нормы, формирующие основу корпоративной идеологии с учетом современных требований, выбранной миссии и целевых приоритетов развития, необходимости решения стратегических задач повышения эффективности производства и конкурентоспособности предприятия.

Серьезные перемены, происходящие в акционерном обществе в вопросах повышения корпоративной культуры, имеют своей целью поставить во главу угла продуктивный высококачественный труд и совершенствование – единственный путь к успеху и благосостоянию.

Поэтому, к числу принципов корпоративной культуры отнесены следующие: дисциплина и исполнительность; уверенность в лучшем будущем; способность к выживанию; деловитость; предприимчивость; смелость и сознательный риск; ответственность и долг; творчество и инициатива; компетентность и высокий профессионализм; порядочность, взаимоуважение и взаимопомощь; трудолюбие и самосовершенствование; преданность фирме.

Девиз трудового коллектива – преодоление, умение противостоять ударам быстро меняющейся рыночной среды 19.

Формирование высокой корпоративной культуры предприятия в решающей степени зависит от того, насколько полно корпоративные ценности и морально-этические стандарты интегрированы в официальную политику предприятия, управленческую практику и процедуры на всех уровнях иерархической структуры производства, восприняты и поддержаны всем трудовым коллективом.

В акционерном обществе ключевые позиции и принципы корпоративной культуры реализуются:

• через систему коллективно-договорного регулирования трудовых отношений;

• через внутрифирменные программные приказы и распоряжения;

• через должностные инструкции;

• другие локальные нормативные акты, служат ориентирами в процессе профессиональной подготовки и переподготовки кадров, их отбора и продвижения, трудовой мотивации работников.

Они опосредованно нацеливают коллектив работников АО КЗТС на развитие его исключительности по своим возможностям и конкурентным преимуществам, ответственности, безупречной репутации, достижению мирового уровня по качеству выпускаемой продукции, способствует повышению престижности добросовестного высокопродуктивного труда, а в конечном счете умножению числа потребителей выпускаемой продукции, расширению географии сотрудничества с заказчиками.

Характеристики

Список файлов ВКР