Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Рис 2.2 - Годинні витрати на технологічний процес

Рис 2.3 - Матеріальні витрати на термін одного переобліку

Рис. 2.4 - Річні показники витрат на технологічний процес

Аналіз результатів розрахунків показників показав, що вдосконалення процесу переобліку за допомогою впровадження ручного сканера штрих-кодів Cipher Lab 1021 (який коштує 3500 грн, але має велику швидкість сканування) економічно виправдане при річному обсязі робіт 48 переобліків. При річному обсязі робіт N=48 переобліків таке вдосконалення дозволяє одержав річний економічний ефект Е^N =9596,8грн., коефіцієнт порівняльної економічної ефективності Е=2.74 грн., а зниження трудомісткості робіт =432 год. За допомогою графіку фінансового профілю бачимо, що витрати на спорядження, а саме 3500 грн, ми відпрацюємо вже на 10 місяць експлуатації.

Це робить процесс впровадження ручного сканера штрих-кодів Cipher Lab 1021ще привабливішим. Так як підвищаться термін річних робіт, а відсутність великих перерв у роботі магазину дасть можливість більшій кількості споживачів задовольнити свої потреби, що підвисить конкурентоспроможність магазину

2.3. Рекомендації з вдосконалення діяльності підприємства

2.3.1 Розробка бюджетів (бюджетування) як інструмент оперативного контролінга

Оперативний контролінг опирається на систему бюджетів, що дозволяє керівникові заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним образом розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства й уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям "розробка бюджетів" на багатьох вітчизняних підприємствах використається термін "бюджетування ".

Поняття бюджету. Мети й завдання бюджетів

Однієї з найважливіших завдань системи оперативного контролінга на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.

Бюджет - це план діяльності підприємства або підрозділи, виражений у натуральних і грошових одиницях. Бюджет служить інструментом для керування доходами, витратами й ліквідністю підприємства. В економічно розвинених країнах бюджети підприємств почасти відповідають таким документам, прийнятим у вітчизняній практиці, як техпромфінплан, кошторис витрат. Вони охоплюють всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства: виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, керування фінансовими потоками.

Мета складання бюджетів:

• розробка концепції ведення бізнесу;

• планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

• оптимізація витрат і прибутку підприємства;

• комунікація - доведення планів до відомості керівника;

• мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;

• контроль і оцінка ефективності роботи керівників місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

• виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.

Звичайно бюджети становлять на рік, на квартал, на місяць. На багатьох підприємствах становлять так називані "ковзні" бюджети. Бюджет, складений на досить тривалий період часу (на рік), коректується в процесі виконання (наприклад, щомісяця).

Етапи розробки бюджетів:

• розробка основних напрямків розвитку підприємства й інформування осіб, відповідальних за розробку бюджетів (крім відділу контролінгу, у розробці бюджетів повинні брати участь керівники відповідних підрозділів, а також інші економічні служби підприємства);

• розробка першого варіанта бюджетів;

• координація й аналіз першого варіанта бюджетів, внесення корективів;

• затвердження бюджетів керівництвом підприємства;

• наступний аналіз і коректування бюджетів відповідно до змінючих умов.

Структура системи бюджетів на підприємстві

Бюджети в широкому змісті підрозділяються на два основних види:

• поточні (операційні) бюджети, що відображають поточну (виробничу) діяльність підприємства;

• фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.

Поточний (операційний) бюджет містить у собі: бюджет реалізації; бюджет виробництва (виробничу програму); бюджет перехідних запасів; бюджет потреб у матеріалах; бюджет прямих витрат на оплату праці; бюджет загальвиробничих витрат; бюджет цехової собівартості продукції; бюджет комерційних витрат; бюджет загальногосподарських витрат; бюджет прибутків і збитків.

Фінансовий план містить у собі: план грошових потоків; прогнозний баланс; план капіталовкладень.

Основні взаємозв'язки бюджетів представлені на рис.2.5.

На нашому підприємстві доречним буде розробити фінансовий план.

Бюджет перехsдyих запасsв

Бюджет реализации

Бюджет загально виробничих витрат

Виробнича програма (бюджет виробництва)

Бюджет необхідності в матеріалах

Бюджет прямых витрат на оплату праці

Бюджет собівартості продукції

Бюджет комерційних витрат

Бюджет загальнохозяйських витрат

Бюджет доходів і витрат

План грошових потоків

Бюджет кладень

Прогнозний

баланс

Рис. 2.5 - Структура системи бюджетів на підприємстві

Види бюджетів, їхні особливості. Гнучкі й фіксовані бюджети. Бюджетування "з нуля"

Існують різні підходи до розробки бюджетів. Їхня класифікація представлена на рис. 2.6.

БЮДЖЕТЫ

Гнучкі

Фіксовані

"З нуля"

С аналізом додаткових варіантів

Від досягнутого

Рис. 2.6 - Класифікація підходів до розробки бюджетів

Гнучкий бюджет показує розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. Залежно від обсягу діяльності змінні й змішані витрати міняються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції й приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Ця ставка є норма, помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що зв'язує витрати й обсяг продажу, можна розробляти кошториси й плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет щонайкраще підходить для центрів повністю регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, яким образом керівник, міняючи обсяг випуску або реалізації, може впливати на витрати або виторг. За принципом гнучкого бюджету планують виторг, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату й ін.

Фіксований бюджет не міняється залежно від змін рівня ділової активності, тому його використають для планування частково регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від обсягу випуску й для яких взаємозв'язок "вхід- вихід" носить не настільки явний характер. Фіксовані бюджети використають насамперед для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності. Прикладом фіксованих бюджетів може служити план витрат на НИОКР, на рекламу й ін.

На нашому підприємстві доречним буде розробити саме гнучку систему бюджетування.

Достоїнства й недоліки бюджетування

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні й негативні сторони.

Недоліки бюджетування:

• різне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти в рішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того, не всі менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

• складність і дорожнеча системи бюджетування;

• якщо бюджети не доведені до відомості кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію й результати роботи, а замість цього сприймаються винятково як кошти для оцінки діяльності працівників і відстеження їхніх помилок;

• бюджети жадають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження й ін., що приводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а, отже, знижує ефективність роботи;

• протиріччя між досяжністю цілей і їхнім стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, те бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні й негативні сторони.

Достоїнства бюджетування:

• впливає на мотивацію й настрой колективу;

• дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

• аналіз бюджетів дозволяє вчасно вносити коригувальні зміни;

• дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

• дозволяє вдосконалити процес розподілу ресурсів;

• сприяє процесам комунікацій;

• допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;

• дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти "напрямок руху" підприємства, у такий спосіб допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;

• служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

2.3.2 Розрахунок маржинального прибутку двох груп товарів

За допомогою методу розрахунку маржинального прибутку аналізується ефективність тих або інших продуктів відносно поліпшення економічного результату діяльності підприємства в цілому. Предметами аналізу можуть бути різні об'єкти: групи продуктів, регіони, замовлення, групи клієнтів.

Аналіз повинен указати на "носія збитку". Далі повинні бути підібрані адекватні заходи щодо корегування цього "носія збитків" або корекції з метою поліпшення ситуації для контрольованого об'єкта.

Характеристики

Список файлов ВКР