102163 (590547), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Как уже отмечалось, из всей товарной номенклатуры ОАО «КЗТС» наиболее прибыльной является станочная продукция. Доля станочной продукции в общем, объеме товарной продукции предприятия колеблется следующим образом:
- 2005 год - 56,6 %.
-2006 год - 70, 5 %
Изменение производственной ориентации предприятия требует в условиях рыночной экономики наличия заказчиков на предлагаемую продукцию. Для того, чтобы экономически обосновать сужение номенклатуры производимой продукции в пользу более, рентабельных, изделий, необходимо изменить позицию, которую ОАО «КЗТС» занимает в настоящее время на рынке. С этой целью необходимо усилить кадровый и технический потенциал Управления маркетинга, дав ему четкую ориентацию на поиск потребителей именно станочной продукции, как способной максимизировать прибыли предприятия
Как подчеркивают зарубежные специалисты, первым и самым важным шагом по пути к корпоративному планированию, предопределяющим всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании, является четкое определение миссии и постановка стратегических целей предприятия. Миссия предприятия определяет сферу деятельности компании, детализирует ее статус, декларирует принципы работы, выражает измерения руководства. Миссия рассматривается как ориентир для разработки ее стратегии и как способ публичного провозглашения статуса и намерений компании с тем, чтобы деловые круги, потребители товаров и услуг, персонал компании и общество в целом имели представление о ее назначении, необходимости и полезности.
В условиях усиливающейся конкурентной борьбы и перенасыщения мировых рынков современными высококачественными товарами, технологиями и услугами стратегическим направлением деятельности КЗТС, были определены активная политика обновления выпускаемой продукции конкурентоспособного уровня, внедрение прогрессивной технологии, изготовление ранее не производимых в Украине и странах СНГ оборудования с техническими характеристиками, отвечающими мировым стандартам.
Осуществление этих чрезвычайно сложных в условиях нынешнего экономического кризиса задач может стать возможным благодаря системному подходу к планированию деятельности акционерного общества, жесткому контролю выполнения плановых заданий и программ, в которых получают конкретное отражение принимаемые стратегические и тактические решения.
Рассматривая планирование как важнейшую функцию внутрифирменного менеджмента, затрагивающую через систему планов все элементы жизнедеятельности предприятия - продукцию, рынки, финансы, техническое развитие, средства и предметы труда, рабочую силу и другие, этому процессу в акционерном обществе уделяется самое пристальное внимание.
Предваряя более подробное рассмотрение процесса организации внутрифирменного планирования в ОАО КЗТС, следует подчеркнуть, что разработка взаимоувязанной и внутренне сбалансированной многоуровневой системы перспективных, текущих и оперативных планов деятельности акционерного общества подчинена решению триединой ключевой задачи - максимизации прибыльности работы предприятия, достижению его финансовой устойчивости и формированию затрат на производство, обеспечивающих бездефицитный бюджет и самофинансирование его развития.
Осуществление этой чрезвычайно сложной глобальной целевой установки в свою очередь требует выполнения, по крайней мере, двух групп не менее сложных задач. Во-первых, речь идет о дополнении традиционных для процесса планирования таких его стадий, как разработка планов, реализация планов, оценка и контроль новым и особо важным в условиях рыночных отношений этапом, предшествующим процессу разработки планов, - анализом внешней среды, базирующимся на изучении рынков сбыта, характера конкуренции, себестоимости аналогов производимой продукции, ее рыночных ценах, сырьевого обеспечения, сильных и слабых сторон предприятия применительно к изменениям внешнего окружения и т.п.
Во-вторых, о необходимости комплексной автоматизации и компьютеризации процесса внутрифирменного планирования, что представляет принципиальную значимость, ибо обеспечение эффективности процесса планирования на таком предприятии без применения вычислительной техники практически невозможно. Именно такой подход и необходимо принять в ОАО КЗТС в качестве основополагающего принципа организации внутрифирменного планирования.
Что касается автоматизации процесса внутрифирменного планирования, то сегодня в ОАО КЗТС он находится на стадии развития.
Исходной базой для разработки перспективных планов предприятия служат: план экономического и социального развития акционерного общества, портфель заказов странам СНГ и дальнего зарубежья, целевые прогнозные расчеты совокупного объема продаж и объема экспорта, выбранные стратегические приоритеты в производстве новых видов станков.
На внешнем рынке - это выявление надежных и перспективных деловых партнеров; установление длительных и взаимовыгодных деловых контактов; укрепление жизнедеятельности, мощи и высокой репутации КЗТС; расширение зон хозяйствования; использование современных форм реализации продукции и совершенствование методов взаиморасчетов с заказчиками; активное участие в международных тендерах и выставках; реализация корпоративной программы глобального маркетинга; увеличение объемов продукции, поставляемой на экспорт; реализация программы по созданию новых конкурентоспособных машин и оборудования, опираясь, на маркетинговые исследования новых рынков сбыта; проникновение в новые рыночные ниши и создание новых потребностей рынка; поиск новых форм сотрудничества с зарубежными фирмами, входящими в различные интегрированные сообщества; создание СП и консорциумов по разработке и освоению новой сложной наукоемкой продукции.
Стратегически важной целевой установкой является развитие сотрудничества с ведущими зарубежными фирмами, увеличение экспорта продукции на мировой рынок.
Важнейшей особенностью перспективного планирования является выработка стратегии активного участия предприятия в реализации национальных, отраслевых и региональных научно-технических и социально-экономических программ по приоритетным направлениям развития и структурным преобразованиям экономики Украины. Затянувшийся кризис платежеспособности отечественных предприятий и заводов стран СНГ - потребителей выпускаемого ОАО КЗТС оборудования явился основной причиной более избирательного подхода в последние годы к запуску в производство продукции, исходя из реального наличия средств у заказчиков, размера их задолженности перед акционерным обществом, возможностей и сроков ее погашения.
Чтобы исключить работу на склад была разработана и внедрена система жесткого контроля, своеобразного «сита» для отбора предложений структурных подразделений акционерного общества - центров прибыли по набору плановых объемов производства, с тем, чтобы уже в процессе запуска того или иного заказа в производство учесть фактор гарантии реализации изготавливаемой техники и оборудования. Решение о запуске в производство по каждому конкретному заказу принимаются только лишь при условии оплаты аванса или под гарантию банка об оплате, либо наличия аккредитива, осуществления встречных, выгодных для завода, поставок, использования какой-либо другой приемлемой формулы расчета, специально разработанной для данного заказчика. Такой механизм контроля позволяет оперативно устанавливать запрет на запуск в производство рискованных заказов, получение реальных денег, за исполнение которых весьма проблематично, и тем самым не допустить вымывания оборотных средств предприятия, хотя в ряде случаев в производство все же запускаются заказы с учетом; фактора определенного риска, однако, такие решения принимаются только после самого тщательного и детального обсуждения этих вопросов с участием специалистов завода, руководителей служб и производств, исходя из значимости заказчика, перспектив развития с ним длительных партнерских отношений либо возможности прорыва на новые рынки сбыта.
Невзирая на то, что в первое время такой подход обусловил определенное снижение объема товарной продукции, ориентация на конкретного, гарантирующего оплату, заказчика является залогом выживаемости и обеспечения стабильности положения акционерного общества в условиях экономического кризиса.
Наличие бизнес-планов инвестиционных проектов, работа над ними дает возможность приспосабливаться к меняющимся условиям, принимать оперативные решения по переориентации производства на выпуск новой продукции но, к сожалению, на заводе этому уделяется слишком мало внимания и средств.
Все перечисленные выше отрицательные моменты негативно сказываются на эффективной деятельности предприятия. В следующей главе будут предложены направления по улучшению ситуации сложившейся на предприятии. К ним относятся создание компьютерной информационной системы, а также внедрение биореинжиниринга.
Раздел 3. Пути совершенствования стратегического планирования деятельности станкостроительного предприятия
3.1. Рекомендации по внедрению биореинжиниринга как путь к высокой эффективности, росту и благосостояния предприятия
Актуальнейшей проблемой сегодня становится проблема индивидуального преобразования, формирования интеллектуального потенциала ОАО КЗТС. Преобразование, совершенствование системы управления на базе современных информационных технологий невозможно без трансформации знаний работников предприятия.
Разработка единой корпоративной информационной системы управления персоналом, создание компьютерной матрицы рабочих мест позволит, по мнению экспертов на более высоком уровне управлять компетенцией персонала в ОАО КЗТС.
Аналитическая система оперативного доступа и получения информации, анализа данных, позволяет анализировать многие проблемы, дает возможность, оценив тенденции в структуре кадрового состава предприятия, выявить определяющие компетенции и моделировать схемы обучения, управлять компетенцией каждого отдельно взятого работника, с помощью составления, отслеживания и корректировки индивидуального плана развития.
Способность руководителя приводить в соответствие с требованиями производства уровень компетенции персонала становится основным показателем работы линейных руководителей в области развития индивидуальных способностей своих подчиненных.
Одним из методов управления и оценки компетентности подчиненных является управление с помощью постановки целей, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) последнего на определенный период, по истечении которого руководитель оценивает степень их реализации. Причем во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Если исходить из требования эффективности следует в первую очередь обращать внимание на совершенствование и овладение тех навыков, которые дадут максимальную отдачу производству.
Опыт свидетельствует, что такие навыки связаны чаще всего с выполнением ключевых процессов и не могут быть оторваны от выявления важнейших взаимосвязей внутри организации. Новая по своей философии система управления персоналом, нацеленная на развитие рыночного мышления и умения работать на рынке, становиться одним из ключевых компонентов в системе организационно-экономического управления.
Инновационная стратегия требует пересмотра традиционных подходов к формам и методам подготовки персонала:
- развитие непрерывного профессионального образования;
- активного поддерживания очно-заочного обучения в ВУЗах;
- осуществление перехода на «блочно-модульную» разработку учебных программ и применение перспективных персонал-технологий.
В организационном плане, это выразилось в ускоренной трансформации существующего «Отдела технического обучения кадров» в «Отдел развития персонала» с качественно новыми функциями, в числе главных задач которого - «научить персонал учиться быстрее своих конкурентов, что сегодня является единственным источником превосходства над ними».
Ежегодно около 1000 работников КЗТС должны проходить переподготовку в системе непрерывного профессионального образования.
Так, например, с учётом потребности современного производства и выхода на требования новых международных стандартов ISO 9000:2000 в 2005 году на «НКМЗ» было организованно широкомасштабное планомерное дифференцированное обучение персонала основам ФСА (ФСУ). В итоге двух этапов было обучено свыше 400 специалистов и руководителей, экономический эффект выполненных реальных практических работ составил 3,5 млн. грн.
На КЗТС необходимо развернуть все обучающую программу по овладению персоналом предприятия этим универсальным инструментом выявления и реализации резервов снижения затрат, получения на этой основе существенной экономии всех ресурсов.
Для обеспечения эффективной работы по достижению кадровой независимости в ОАО КЗТС должна быть разработана программа сертификации персонала, которая будет способствовать:
- внедрению эффективной системы оценки персонала для обеспечения продуктивности его профессионального развития в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9000:2000;
- созданию благоприятных условий для успешной деятельности предприятия в международном экономическом и научно-техническом сотрудничестве и международной торговле за счёт выпуска конкурентоспособной продукции и оказанию услуг на основе высокой квалификации персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
