102138 (590537), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Для увеличения рынка сбыта товаров предприятие стремится:

- Повышать информированность потенциальных потребителей;

- Расширять ассортимент;

- Увеличивать торговые площади;

- Проводить гибкую ценовую политику.

Для повышения качества обслуживания предприятие ставит следующие текущие цели:

- Приведение предложения в соответствие к спросу

- Повышение квалификации персонала

- Использование новых методов продаж

Для повышения финансовой устойчивости предприятие ставит следующие текущие цели:

- Отслеживание негативных тенденций в развитии предприятия и их устранение;

- Эффективное управление ресурсами.

Для снижения издержек предприятие ставит следующие текущие цели:

- Заключение договоров с выгодными условиями поставки;

- Своевременность поставок;

- Внедрение системы управления затратами.

На рисунке 2.2 представлено дерево целей предприятия.

Анализ внешней среды начнем со SPACE-анализа. Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

2.2 Анализ бизнес – среды

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

Оценка факторов стабильности приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы стабильности обстановки (ES)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Технологические изменения	3
Темпы инфляции	5
Изменчивость спроса	4
Диапазон цен конкурирующих продуктов	3
Препятствия для выхода на рынок	4
Давление конкурентов	3
Ценовая эластичность спроса	1
Средний балл	3,29

Оценка факторов промышленного потенциала приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Факторы промышленного потенциала (IS)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Потенциал роста	4
Потенциал прибыли	4
Финансовая стабильность	5
Уровень технологии	5
Степень использования ресурсов	4
Капиталоинтенсивность	5
Легкость выхода на рынок	4
Производительность, использование мощностей	5
Средний балл	4,5

Оценка факторов конкурентных преимуществ приведена в таблице 2.4

Таблица 2.4

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Доля рынка	3
Качество продукции	5
Жизненный цикл продукта	5
Цикл замены продукта	3
Лояльность покупателей	4
Использование мощностей конкурентами	5
Вертикальная интеграция	4
Средний балл	4,14

Оценка факторов финансового потенциала приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Факторы финансового потенциала (FS)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Прибыль на вложения	3
Финансовая зависимость	2
Ликвидность	3
Необходимый/ имеющийся капитал	4
Поток средств	3
Легкость ухода с рынка	3
Риск предприятия	4
Средний балл	3,14

Далее полученные средние значения заносим в матрице SPACE и соединяем (рис. 2.).

- находится в конкурентном стратегическом состоянии. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.

						FS	6
Консервативное							5							Агрессивное
							4
							3
							2
							1
	-6	-5	-4	- 3	-2	-1	0	1	2	3	4	5	6
	CA						- 1						IS
							-2
							-3
							-4
Оборонительное							-5							Конкурентное
						ES	-6

Рис. 2.3. SPACE - матрица

Выбор ключевых факторов внешней среды приведет к сокращению количества исследуемых факторов.

Для определения ключевых факторов необходимо провести оценку важности факторов (табл. 2.8).(приложение3).

Заполним таблицу 2.7 (приложение 2), определив ключевые факторы в сфере макроокружения предприятия.

Также необходимо определить ключевые факторы непосредственного окружения предприятия (табл. 2.8).

Графа 2 таблицы 2.6 (приложение 1) заполняется экспертным методом, оценка важности для отрасли выставляется по шкале 1-3 балла. Сила воздействия на фирму определяется по школе 0-3 балла. Направленность воздействия определяется как положительной, то балл +1, если отрицательное – то -1. Степень важности определяется как произведение граф 2, 3, 4. Затем полученные данные графы 5 таблицы 2.6 заносятся в таблицы 2.7 и 2.8.

Итак, среди экономический факторов ключевыми являются темп инфляции и нормы налогообложения. Это связано с тем, что именно эти экономические процессы оказывают значительное влияние на размер товарооборота и чистой прибыли предприятия.

Среди факторов социальной сферы ключевыми являются уровень жизни населения и уровень его образования. Это связано с тем, что реализуемый предприятием товар не является предметом первой необходимости, и потребность в данном товаре зависит от уровня жизни и образования.

Ключевыми факторами политической сферы являются политика по отношению к среднему бизнесу и основные реформы правительства.

Ключевыми факторами правового регулирования являются основные нормативные акты, регулирующие торговлю и регулирующие заработную плату. Эти факторы оказывают значительное влияние на формирование конечного финансового результата.

Ключевыми факторами технологической сферы являются модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий. Эти факторы оказывают значительное влияние на данное предприятие, потому что рынок окон ПВХ – это динамично развивающийся рынок, а также он характеризуется быстрой сменой технологий.

Ключевыми факторами силы поставщиков являются уровень специализированности поставщика и ценовая политика поставщиков, так как от этого зависит величина издержек на приобретение товара.

Ключевыми факторами силы конкурентов является концентрация конкурентов и ценовая политика конкурентов. От конкурентной среды зависимость финансового результата достаточно велика.

Ключевыми факторами сервисных служб являются концентрированность сервисных служб и гарантия качества выполненных работ.

Проведем пофакторный анализ стратегических неожиданностей (табл. 2.9). (приложение 4).

В графе 1 указывается ключевой фактор и возможная стратегическая неожиданность.

В графе 2 знаками «+» или «-» указывается направленность воздействия фактора. Если воздействие фактора положительное, то ставим «+», если отрицательное, то «-».

В зависимости от направленности воздействия заполняем либо графы 3-6 «Возможности», либо графы 7-10 «Угрозы».

Вероятность появления неожиданности оценивается экспортным методом в диапазоне 0-1 (заполнение граф 4 или 8).

Сила воздействия неожиданности оценивается по десятибалльной шкале 1-10 баллов (заполнение граф 5 или 9).

Степень важности рассматриваемой неожиданности определяется как произведение вероятности появления и силы воздействия (заполнение граф 6 или 10).

В таблицу 2.10 (приложение 5)сведем результаты анализа факторов макроокружения, в таблицу 2.11 (приложение 6) - факторов непосредственного окружения.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал нам, что:

- Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.

- Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.

- Основные возможности кроются в возможном резком скачке научно-технического прогресса.

- Из угроз наиболее реальные – это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.

Следующим этапом анализа внешней и внутренней среды является проведение SWOT-анализа.

Характеристики

Список файлов ВКР