102138 (590537), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия. Дефиниция стратегического управления включает [11]:

- стратегическое управление – это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

- стратегическое управление – это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

- стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Большинство исследователей сходятся во мнении, что стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает конкурентные преимущества [15]. Таким образом, определяя понятие и сущность стратегического управления можно отметить, что это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление – это концепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее конкретные представления о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или даже краха. Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества, огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и, главным образом, времени. Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка [31].

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления, обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

Итак, существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному. Стратегия - установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающая рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепляющая позиции на рынке, повышающая способность к выживанию в конкретной ситуации. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [13].

Существует большое число подходов к группировке и классификации различных стратегий в сфере бизнеса. Рассмотрим основные классификации стратегий.

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

К стратегиям концентрированного роста относят те, которые связаны с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, и интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Эти стратегии осуществляются путём приобретения собственности или путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегия диверсификации реализуется, если фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Классификацию эталонных стратегий можно рассмотреть по рис. 1.1.

РОСТ	Концентрический Рост	Проникновение на рынок (для новых предприятий, новых продуктов)
		Усиление позиций на рынке
		Развитие продукта (модификации продукта, расширение и углубление ассортимента)
		Развитие рынка (выход на новые сегменты, новые рынки)
	Интегрированный Рост	Прямая интеграция (объединение, контроль над дистрибьюцией, продажами, потреблением)
		Обратная интеграция (контроль над поставками)
		Горизонтальная интеграция (контроль над конкурентами, объединение с конкурентами)
	Диверсифицированный рост	Концентрическая диверсификация
		Конгломератная диверсификация
		Горизонтальная диверсификация
СОХРАНЕНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПОЛОЖЕНИЯ
УХОД	Снятие сливок
	Сокращение	Сокращение затрат
		Отсечение лишнего
	Ликвидация

Рис. 1.1. Классификация эталонных стратегий

Как отмечают О. Виханский и А. Наумов [13], в практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий, в таком случае речь идёт о комбинированной стратегии.

Вторая классификация стратегий была разработана А. Томпсоном и А. Стриклендом. Взяв за основу диверсифицированную компанию, они предложили разбить процесс разработки стратегии на четыре различных организационных уровня [38]:

1) корпоративная стратегия, или стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом;

2) стратегия бизнеса, или стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании;

3) функциональная стратегия, или для каждого функционального направления определенной сферы деятельности;

4) операционная стратегия, или более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных направлений.

Согласно определениям А. Томпсона и А. Стрикленда, «корпоративная стратегия» (стратегия организации в целом) является общим планом управления диверсифицированной организации и представляет собой «намерения, действия и подходы диверсифицированной компании относительно упрочения позиций и улучшения положения ее бизнес-единиц в различных отраслях» [38]. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, создается на высших уровнях руководства. Главные управляющие несут основную ответственность за ее разработку и оценку рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители бизнес-единиц также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемых ими предприятий.

Стратегическая зона хозяйствования – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. По Томпсону и Стрикленду, «стратегия бизнеса» означает план управления отдельной сферой деятельности корпорации или самостоятельной компании и представляет собой «разработанные управляющими действия и подходы по обеспечению успеха отдельной бизнес-единицы на основе создания ее прочной долгосрочной конкурентной позиции»[38]. Главная ответственность за разработку стратегии бизнеса возлагается на руководителя данного направления бизнеса. Кроме этого, руководитель должен, во-первых, контролировать правильность понимания бизнес-стратегий в каждой функциональной сфере и, во-вторых, информировать высшее руководство корпорации о возможных отклонениях от плана или необходимости пересмотра стратегии. Руководители бизнес-подразделений могут также нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических зон хозяйствования, так и организации в целом. «Функциональная стратегия» представляет собой «план руководства главной функциональной областью или бизнес-процессом внутри бизнес-единицы (разработкой нового продукта, производством, маркетингом, обслуживанием заказчика, распределением, финансами, персоналом и др.). Бизнес-единица должна иметь количество функциональных стратегий, равное ее стратегически важным направлениям деятельности» [38].

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда [31], если функциональные руководители будут составлять свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнес-единицы, то они открывают дорогу нескоординированным и конфликтующим стратегиям. Согласованные, основанные на сотрудничестве и взаимно поддерживающие друг друга функциональные стратегии являются важнейшим условием максимальной поддержки общей бизнес-стратегии. Маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, стратегия обслуживания заказчика, стратегия разработки нового продукта и стратегия управления персоналом должны быть скорее согласованы, чем служить только своим узким целям. Координация и совместимость между различными функциональными или процессными стратегиями может быть достигнута на стадии их обсуждения. Если же несогласованные функциональные стратегии уже отправлены высшему руководству организации на окончательное утверждение, то руководитель бизнес-единицы должен выявить возможные конфликты и разрешить их.

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей операционных подразделений, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты руководством более высокого уровня.

Особую актуальность имеет аспект согласования стратегии и положения компании, по этому критерию А. Томпсон и А. Стрикленд [38] выделяют:

- стратегии для лидеров;

- стратегии для преследователей;

- стратегии для слабых бизнесов.

Лидеры отрасли обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Три различных стратегических направления открыты перед отраслевыми лидерами и доминирующими компаниями: сохранение наступательной стратегии; стратегия укрепления и обороны; стратегия следования за лидером.

Характеристики

Список файлов ВКР