102105 (590528), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Рис. 3 Зависимость стоимости от объемов продаж

Представленная на рис. 3 зависимость наглядно показывает, что объем продаж зависит от стоимости товара (причем в нашем случае, чем ниже стоимость - тем выше продажи). Возможно, в этом и кроется спад продаж у нашей компании? Клиент (определенная категория) выбирает стоимость, а только потом качество. Возможно, стоит задуматься о создании альтернативного, более дешевого варианта продукта, для того "особого" клиента?

В таблице 3 представлен анализ сильных и слабых сторон продукта, представленного на рынке нашей фирмой и ее основными конкурентами.

Табл. 3 Анализ сильных и слабых сторон товара

№	Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Можете ли Вы определить тот сегмент рынка на который ориентирована ваша продукция?	ДА К С
2.	Изучены ли вами запросы ваших клиентов?	ДА К С
3.	Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам?	С	К
4.	Можете ли вы эффективно довести свою продукцию до тех потребителей, на которых она рассчитана.	ДА С	К
5.	Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении: качества, надежности, эксплуатационных и других товарных характеристик; цены; стимулирования спроса; дистрибьюции;	ДА С С К С С	К К К
6.	Понимаете ли вы на какой стадии "жизненного цикла" находится ваша продукция?	ДА С К
7.	Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции?	ДА С	К
8.	Облаете ли вы сбалансированным ассортиментом с точки зрения разнообразия и степеней морального старения?		С К
9.	Проводите ли вы модификацию продукции в соответствии с запросами клиентов?	ДА С К
10.	Проводите ли вы политику создания новинок?	ДА С К
11.	Возможно ли копирование вашей продукции.		ДА С К
12.	Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной марки.	ДА С	К
13.	Отслеживаете ли вы жалобы покупателей	ДА С К
14.	Уменьшается ли количество жалоб и нареканий со стороны покупателей	ДА С	К

Примечание: "С" – собственное предприятие, "К" – основной конкурент.

Проведя всесторонний анализ сильных и слабых сторон товара, мы можем с гордостью сказать клиенту - наш продукт выгодно отличается от конкурентов, и это действительно так. Но значит ли это, что и уровень продаж должен выгодно отличаться в нашу сторону?

В данной ситуации необходим анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации, определение сложности и динамизма конкурентной среды.

Также я считаю необходимо составить SWOT анализ предприятия, учитывающий сильные и слабые стороны предприятия и имеющиеся внешние возможности и угрозы.

Таблица 4 SWOT анализ

Сильные стороны Наличие конкурентных преимуществ Достаточные финансовые ресурсы Высокая компетентность менеджеров Наличие опыта внедрения передовых технологий производства Авторитет, имидж среди конкурентов Наличие собственной сбытовой сети в регионах РФ

Возможности Способность выхода на новые рынки Расширение услуг компании Возможность быстрого развития в связи с бурным ростом строительства Появления новых технологий

Слабые стороны Отсутствие стратегии конкурентной борьбы Недостаточный уровень мотивации Высокая себестоимость, высокий уровень издержек Неудовлетворительная деятельность службы маркетинга Наличие кризисных явлений в организации Дружеские узы в компании в компании в ущерб профессиональным Отсутствие управленческой настройки (функции, обязанности). Отсутствие направления дальнейшего развития фирмы Высокая зависимость от спроса Отсутствие мониторинга факторов окружающей среды

Угрозы Выход на рынок конкурента с более низкими издержками или новыми технологиями Изменение требований потребителя Появление товаров заменителей Изменение потребителей и вкусов потребителей, их жизненного уровня Интеграция конкурентов Зависимость от поставщиков комплектующих Потеря клиентов (уход к конкурентам)

В результате проведения SWOT анализа я выявил наиболее важные зоны-наиболее реальные перспективы развития предприятия и наиболее вероятные угрозы существования предприятия (вопросы требующие незамедлительного решения).

Приоритетными областями деятельности предприятия являются :

1. Способность реализовывать возможности: конкуренции, организационного и инновационного развития, выхода на новые рынки и обслуживание дополнительных групп потребителей.

2. Способность противостоять угрозе слабой адаптации к окружающим ситуациям и к угрозе выхода на рынок конкурента с более низкими издержками или новыми технологиями.

Конкурентный анализ должен производится сотрудниками работающими в конкретном регионе и по конкретному виду продукта, т.к. именно они знают о реальном положении дел на рынке. Но как это будет выглядеть в реальности?

Центр (директор) основывается на показатели продаж, причем нет разделения на регионы-Самара или Екатеринбург, Новосибирск или Ростов. А в каждом регионе своя конкуренция и производители, разный уровень платежеспособности, и соответственно подход должен быть к каждому региону и продукту в нем особенный, индивидуальный. Объем по продажам конечно носит косвенный характер разделения по видам производимой продукции, но как и сколько уделяется сил, труда сотрудников для продвижения на рынок и реализации его конечному потребителю? А самое главное насколько эффективно при существующей схеме?

1. Для решения вышеобозначенных проблем мною была составлена составлена продуктово-рыночная матрица, где в столбцах указаны 3 основные товарные группы, а в строках- регионы (14), в которых работает фирма. Если данный вид товара преобладает в структуре спроса в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "+", если на данный вид товара существует более-менее стабильный спрос в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "-". И, наконец, если данный товар в регионе практически не пользуется спросом, либо фирма не считает целесообразным заниматься данной продуктово-рыночной комбинацией, ячейка оставляется пустой. Заполненная матрица представлена в приложении № 5. Как видно из матрицы, каждый регион характеризуется преобладанием определенной товарной группы в структуре спроса. Один менеджер из отдела закупок отвечает за несколько схожих продуктово-рыночных комбинаций.

В зависимости от особенностей экономической географии региона товарные группы и перечень поставляемого оборудования характеризуются более или менее определенным процентным отношением. Все это имеет большое значение для сбыта, потому что спрос на различные товары не всегда совпадает с предложенным набором.

Эту проблему можно решить двумя способами:

- путем поставки оборудования только по заявкам клиентов, однако это не дает возможности иметь товары в достаточном количестве на региональном складе, таким образом увеличивается срок выполнения заказа.

- путем возврата (в исключительных случаях) продукта, спрос на который незначителен, на центральный склад для перераспределения по другим регионам.

В настоящее время, при поставках оборудования из одного места в другое, из-за несовершенства структуры компании, возникает много организационных и логистических проблем, на которых мы остановимся подробнее.

В компании "ВТС Клима" существует деление на региональные представительства по территориальному признаку. Однако они вовсе не идентичны из-за разнообразия рынков, которые обслуживают. Существуют четырнадцать подразделений, которые отчитываются (через пять координаторов) перед директором компании за результаты своей работы.

Действующая организационная структура фирмы "ВТС Клима" зафиксирована в действующем положении об организационной структуре фирмы, утвержденном 29 октября 1999 г. Схема этой структуры приведена на рисунке в приложении 1.

Остановимся подробнее на функциях представительства в настоящий момент, на имеющихся у них полномочиях. Представительства состоят из: управляющего представительством, инженеров-консультантов, сервис-инженера, секретаря представительства и кладовщика. Функции представительств следующие:

1. Управляющий представительством

Управление представительством

Участие в выставках

Сдача ежемесячного отчета

Получение выписок из банка

Административно-хозяйственное обеспечение деятельности представительства

2. Инженер-консультант

Поиск и проведение сегментирования клиентов

Презентация и представление услуг фирмы

Предварительная обработка заявки клиента

Получение заказа

Контроль выполнения заказа клиента

3. Сервис-инженер

Координация работы сервис-центров

Решение проблем технического характера

Проведение технических семинаров и обучение специалистов

4. Секретарь

Получение информации о приходе машин, грузов

Информирование клиентов о приходе оборудования

Ввод информации об отгрузках

Передача информации в центральный офис(оплаты, отгрузки и т.д.)

Формирование ежемесячного отчета

Секретарские обязанности

Характеристики

Список файлов ВКР