ВКР: Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием

Содержание

• Международный институт рынка
• Тема: Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием
• Для решения вышеобозначенных проблем мною была составлена составлена продуктово-рыночная матрица, где в столбцах указаны 3 основные товарные группы, а в строках- регионы (14), в которых работает фирма. Если данный вид товара преобладает в структуре спроса в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "+", если на данный вид товара существует более-менее стабильный спрос в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "-". И, наконец, если данный товар в регионе практически не пользуется спросом, либо фирма не считает целесообразным заниматься данной продуктово-рыночной комбинацией, ячейка оставляется пустой. Заполненная матрица представлена в приложении № 5. Как видно из матрицы, каждый регион характеризуется преобладанием определенной товарной группы в структуре спроса. Один менеджер из отдела закупок отвечает за несколько схожих продуктово-рыночных комбинаций.
• В работе Х. Виссема "Менеджмент в подразделениях фирмы" указывается следующий вариант опросника, который в зависимости от альтернативных ответов приводит нас к определенному решению в пользу одного из видов структур. Алгоритм принятия решений, согласно этому опроснику, следующий представлен на рис. 4.
• Рис. 4 Алгоритм выбора структуры управления.
• 2.4 Функциональный подход к проекту "ВТС Клима"
• Место обслуживающих подразделений и обслуживающего персонала занимают следующие отделы, которые являются связующими между руководителем организации и предпринимательскими единицами (региональными представительствами): отдел продаж, транспортно - логистическая служба, отдел управления представительствами, складской комплекс, финансово-экономические службы и. т. д. Отдел продаж будет организован следующим образом. В нем будет несколько менеджеров, отвечающих за закупку и поставку определенных товарно-рыночных комбинаций. Так как спрос в отдельных регионах различен и, как правило, в каждом регионе возникает наибольшая потребность в каком-то конкретном виде продукции. Отдельный менеджер, отвечающий за поставку товарной группы оборудования в несколько регионов, будет специализироваться на товарной группе, спрос на которую преобладает в данных регионах. В то же время он будет поддерживать горизонтальные связи с другими менеджерами по поставкам. Менеджер транспортно-логистической службы будет отвечать за централизованную поставку оборудования в регионы. Это позволит менеджерам лучше изучить возможных региональных потребителей и конкурентные цены на отдельные виды товара, на которых они специализируются. Это в свою очередь будет способствовать некоторому снижению конечных цен для покупателей нашей продукции, что даст нам определенные конкурентные преимущества.
• Особое место в этой структуре будут занимать региональные управляющие сбытом (РУСы), входящие в отдел управления представительствами. Теперь для повышения оперативности работы вспомогательных служб региональный управляющий сбытом, ответственный за тот или иной регион, будет координировать работу отдела поставок и транспортно-логистической службы. Помимо этого за ним сохраняются прежние функции: анализ финансовой информации по региональным представительствам, формирование целей, задач, стратегии для определенных представительств, контроль за исполнением плановых показателей, оценка инвестиционных проектов. Таким образом, новая организационная структура станет более гибкой , более "плоской", что позволит расширить границы управляемости. Схема взаимодействия звеньев в рамках такой структуры приведена на рис. 6.
• Рис 6 Схема взаимодействия специалистов в рамках новой структуры
• Далее перейдем к определению продуктово-рыночных комбинаций. Это необходимо не для того, чтобы выделить предпринимательские единицы, а для того, чтобы распределить ответственность за товарные группы между менеджерами отдела поставок. Предпринимательские единицы в фирме уже выделены - это региональные представительства сбытом, они же центры финансового учета (и финансовой ответственности). Менять такой состав единиц вряд ли целесообразно, так как для них существует определенная инфраструктура, состав складов, автотранспорта и. т. п. Кроме того, для рынка вентиляционного оборудования в качестве сегментов целесообразно выделять географические регионы. Задача состоит в том, чтобы распределить ответственность за бесперебойную работу на представительствах на менеджеров из других отделов обеспечивающих служб.
• В других службах состав специалистов остается неизменным.
• Региональные управляющие сбытом в новой структуре осуществляют координацию между менеджерами из отдела закупок и специалистами других отделов.
• Перейдем теперь к описанию функций в новой структуре. Изменения будут заключаться в том, что больше функций будет передано представительствам. За центральным офисом останутся функции обслуживания: финансы и финансовое планирование, бухгалтерский учет, стратегическое планирование и бюджетирование, аттестация, обучение и внутрифирменное перемещение персонала, а также подбор персонала для центрального офиса. Не изменится положение следующих служб: финансовая служба, бухгалтерия, отдел обработки информации, отдел контрактов. Представительствам будут переданы следующие функции:
• 1.Маркетинговые функции:
• Проведение мониторинга клиентов и конкурентов
• Осуществление и планирование маркетинговых коммуникаций
• Решение вопросов предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов
• Определение оптимального ассортимента товаров и структуры товарных запасов
• Составление планов по маркетингу для региона
• Подготовка и согласование бюджета по маркетингу
• 2.Стратегические функции:
• Подготовка отчетных показателей выполнения стратегических планов и предоставление их региональным управляющим сбытом
• Прогнозирование ключевых плановых показателей на перспективу
• Постановка стратегических целей для региона
• Согласование стратегических планов с региональными управляющими сбытом
• 3. Функции по персоналу:
• Подбор и найм персонала на низовые должности
• Ведение штатного расписания по подразделениям
• 4.Информационные функции:
• Передача информации о финансовых результатах и построение прогнозных планов по прибыли
• Передача прогнозов региональным управляющим сбытом и в финансовую службу
• Следует передать подразделениям больше полномочий , касающихся маркетинга и персонала. Главными критериями должны стать охват рынка и выполнение плана по прибыли, а с помощью каких средств маркетинга это будет осуществляться, должны решать сами представительства. Таким образом, маркетинговые задания не должны спускаться для представительств "сверху". Все это, по моему мнению, позволит увеличить эффективность охвата рынка.
• В связи с передачей части функций представительствам были разработаны следующие должностные инструкции:
• Руководитель представительства
• 1. Осуществляет общее руководство представительством.
• 2. Устанавливает правила, инструкции и нормы относительно работы внутри представительства, не противоречащие политике компании.
• 1. Возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями и отделами, что позволит координировать планы и графики поставок оборудования потребителю.
• 2. Выгода от новой структуры будет заключаться в более глубоком охвате региональных рынков. Представительства смогут реализовать стратегию концентрации на региональных рынках и на наиболее предпочтительных сегментах этих рынков, определяя для себя приоритетные направления.
• 3. Больший охват рынка приведет к увеличению показателей прибыли по регионам, в результате чего компания увеличит свою прибыль.
• 4. Создание мощных систем маркетинга.
• Заключение
• Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого "козлом отпущения". Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности:
• Правление:
• Коммерческий директор
• Служба управления офисом и делопроизводства
• Юридическая служба
• Служба управления персоналом
• Отдел обработки информации
• Финансовая служба
• Бухгалтерия
• Отдел маркетинга
• Отдела управления представительствами
• Логистическая служба
• Подчиненность подразделений и специалистов фирмы: